Брайан Трейси - Полная вовлеченность

В результате действия этой системы 70 процентов сотрудников отдела продаж каждый год превышают свои прошлогодние целевые показатели. В качестве вознаграждения им присваивают звание членов клуба «100 процентов». Эти сотрудники получают специальные значки, которые носят на протяжении всего следующего года. Кроме того, им предоставляют специальные отпуска, выдают премии, и на протяжении года топ-менеджеры хвалят их за ценный вклад в увеличение дохода компании.

При всем при том около 30 процентов сотрудников отдела продаж не обеспечивают целевых показателей. Им компания предлагает пройти дополнительное обучение, работать более энергично и эффективно, прилагать больше усилий для осуществления продаж. Кроме того, их постоянно уверяют в том, что они, по всей вероятности, возьмут планку целевых показателей в следующем году.

Позитивная динамика

Такая динамичная система сделала IBM одной из лучших коммерческих компаний в мире. Во-первых, обеспечив необходимые показатели, 70 процентов ее специалистов по продажам чувствуют себя победителями , и они продолжают испытывать это чувство на протяжении всего года. Сотрудникам нравится это ощущение, и в следующем году они работают еще упорнее, чтобы снова оказаться в числе победителей. Им нравится быть членами клуба «100 процентов». Они горды тем, что в IBM их ценят и уважают. Все это мотивирует агентов по продажам стараться еще больше и снова и снова обеспечивать себе право быть лучшим.

Остальные 30 процентов сотрудников, которые, возможно, хоть и не достигли целевых показателей, но были очень близки к этому, становятся еще больше заинтересованными в том, чтобы поставить свой рекорд в следующем году. Ведь эти люди тоже хотят чувствовать себя победителями и заслужить похвалы и одобрение, как и члены клуба «100 процентов». В итоге повышается их мотивация и заинтересованность в том, чтобы работать еще усерднее и энергичнее в следующем году. Здоровое соперничество между агентами по продажам оказалось настолько эффективной стратегией, что в 1980-х годах на долю компании IBM приходилось 80 процентов объема продаж компьютеров во всем мире.

Ошибочный подход

Одна компания, с которой я сотрудничал, решила последовать примеру IBM. В ней тоже создали клуб «100 процентов». Однако руководители компании поступили несколько иначе. Вместо того чтобы определять целевые показатели объема продаж исходя из того, чтобы их могли обеспечить 70 процентов продавцов, они решили сделать достижение цели гораздо более трудным. В результате компания установила настолько высокие цели, что их сумели добиться только 30 процентов самых трудолюбивых, опытных и целеустремленных сотрудников.

В конце года 30 процентов продавцов, обеспечивших требуемые целевые показатели объема продаж, получили заслуженные награды, а остальных сотрудников руководители призвали в предстоящем году работать еще усерднее, чтобы тоже стать членами этой группы избранных. Однако этот стимул оказал противоположное действие. Вместо того чтобы создать такие условия, в которых 70 процентов продавцов целый год чувствовали бы себя победителями, в компании внедрили систему, из-за которой 70 процентов продавцов чувствовали себя проигравшими . И объем продаж компании в следующем году не только не увеличился, но даже сократился, а многие компетентные специалисты по продажам перешли в другие компании, где их работа получила более высокую оценку и вознаграждение.

Одна из самых важных задач руководителя — организовать стимулирование, вознаграждение, получение премий и признания таким образом, чтобы большинство сотрудников могли достичь своих целевых показателей и превзойти их. Разумно планируйте организацию рабочего процесса и системы стимулирования: каждый член вашей команды должен получить награду и почувствовать себя победителем.

Ожидайте от сотрудников самого лучшего

В ходе многолетнего изучения наиболее эффективных методов мотивации сотрудников руководители отделов управления персоналом, принимавшие участие в этом исследовании, пришли к выводу, что самый мощный фактор мотивации — это позитивные ожидания. Чем больше надежд выражает руководитель в отношении талантов и способностей своих подчиненных, тем больше последние убеждены в том, что качественно выполнят работу в установленные сроки, тем более позитивно они настроены и, соответственно, тем сильнее их мотивация работать с полной отдачей.