Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

То же самое сообщение он повторил еще три раза, пока самолет, столкнувшийся с проблемой, снижался, пересекая воздушное пространство еще трех самолетов.

В тот прекрасный день где-то над Мэрилендом было спасено 126 душ благодаря тому, что один очень опытный авиадиспетчер решил нарушить правила. Сохранить жизни людей было гораздо важней, чем придерживаться правил.

В 2012 году авиационные линии США произвели более 9,8 миллиона регулярных внутренних и пассажирских рейсов. Это примерно 26 800 полетов в день. Поразительные цифры, не правда ли? И они еще не включают в себя внеплановые, грузовые и зарубежные рейсы, проходящие через Америку.

Более 815 миллионов пассажиров каждый год доверяют свои жизни пилотам, которые нас перевозят, механикам, проверяющим воздушные судна на пригодность к полетам, и Федеральному агентству воздушного транспорта, разрабатывающему правила по контролю безопасности полетов. И потом есть еще авиадиспетчеры. Мы доверяем этому сравнительно небольшому числу людей придерживаться правил, чтобы гарантировать безопасное движение самолетов в воздушном пространстве. Но в случае с рейсом KH209 диспетчер нарушил правила. Он вышел за пределы четких линий, начерченных для обеспечения нашей безопасности.

И в этом заключается доверие. Мы не просто доверяем людям следовать правилам, мы также доверяем им самим решать, когда эти правила нужно нарушить. Правила необходимы для рядовых случаев. Они нужны во избежание опасности и как гарант того, что все пройдет гладко. И хотя есть определенные рекомендации, что делать в экстренных случаях, в конечном счете мы доверяем профессионалам самим оценить обстановку и решить, когда правила стоит нарушить.

Некоторые организации предлагают своим людям возможность обучения. Это не исчерпывается периодическими лекциями о том, как лучше использовать PowerPoint или стать более эффективным докладчиком, такие организации предлагают бесконечные возможности для самосовершенствования. Чем больше возможностей для обучения нам предлагают, тем больше мы узнаем. Чем более опытными и уверенными в себе мы становимся, тем больший уровень ответственности организация готова на нас возлагать. И в конечном счете организация – наше руководство и коллеги – доверяет нам самим принимать решение, когда стоит нарушить правила.

Мы не можем «доверять» правилам или технологиям. Несомненно, мы можем на них положиться, но доверять? Нет. Доверие – это особая человеческая функция, вызываемая химическим веществом окситоцином в ответ на действия, совершенные в наших интересах, на действия, служащие для нашей безопасности и защиты. Настоящее доверие может быть только среди людей. И мы можем доверять другим, только когда они активно и сознательно заботятся о нас. Технология, какая бы сложная она ни была, не заботится о нас, она просто реагирует на набор переменных. И свод правил, каким бы всеобъемлющим он ни был, не может учесть все возможные случаи.

Представьте, если бы каждый раз, когда мы поссорились с любимым человеком, он реагировал на набор переменных или обращался к своду правил за советом. Как долго бы продлились ваши отношения? По этой причине нас бесят бюрократы. Они просто не соблюдают правила, не думая о людях, которым эти правила должны были помочь или которых должны были защитить. Другими словами, они об этом не заботятся. Не существует определенного алгоритма формирования хороших отношений – между людьми или между сотрудниками и компанией.

Настоящее социальное преимущество доверия – это обоюдность. Одностороннее доверие не приносит пользы ни человеку, ни группе. Что хорошего в компании, где руководство доверяет работникам, а работники не доверяют руководству? Вряд ли можно назвать крепким брак, в котором жена доверяет мужу, а муж жене – нет. Прекрасно, если лидер ожидает от людей доверия, но если он сам им не доверяет, система обречена на провал. Чтобы доверие работало в интересах отдельного человека и группы, оно должно быть обоюдным.

В ответственность лидеров входит обучить своих людей правилам, тренировать их, чтобы они приобретали компетентность, и постепенно укреплять их уверенность в своих силах. На определенном этапе лидер должен отступить и просто довериться своим людям, поверить, что они знают, что делают и сделают все необходимое. В слабых организациях без определенного контроля слишком многие будут нарушать правила ради личной выгоды. Именно это делает организацию слабой. В сильных организациях люди будут нарушать правила только ради помощи другим.