Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Один из инженеров компании признался, что сначала ему казалось, что политика пожизненной занятости может быть хорошей идеей для некоторых сотрудников с низкой производительностью, но не будет иметь особых последствий для него, человека с одним из самых высоких уровнем производительности, он не боялся потерять свою работу. Однако он никак не ожидал, насколько такая политика поможет ему как лидеру группы. После введения политики пожизненной занятости его команда начала гораздо более открыто общаться между собой. Ошибки и проблемы замечались гораздо быстрее, задолго до того как перерастали во что-то большее. Также увеличились скорость обмена информацией и уровень сотрудничества. Просто потому, что члены его команды больше не боялись за свою работу, их производительность значительно увеличилась. В действительности увеличилась производительность компании в целом.

До введения новой политики средний уровень дохода компании Next Jump каждый год увеличивался на 25 %. С появлением политики пожизненной занятости и в отсутствие каких-либо других масштабных изменений уровень дохода стал увеличиваться на 60 % в год и больше не замедлялся. И хотя многие инженеры Next Jump получали предложения от Google, Facebook и других крупных технических компаний, они не уходили. Получается, что даже когда люди получают предложения от известных крупных компаний, даже когда им предлагают более высокую зарплату, они предпочитают работать там, где чувствуют свою принадлежность. Люди скорей будут работать там, где чувствуют себя в безопасности среди своих коллег, где у них есть возможность расти и чувствовать себя частью чего-то большего, чем там, где они просто становятся богаче.

Вот что происходит, когда люди находятся в среде, для которой они изначально и были созданы. Мы остаемся. Мы остаемся преданными. Мы помогаем друг другу и выполняем свою работу с чувством гордости и страстью в сердце.

Когда время используется для выстраивания правильных взаимоотношений, когда лидеры организации ставят людей на первое место, когда мы на самом деле можем доверять друг другу, окситоцин, вырабатываемый нашим организмом, способен нейтрализовать многие негативные последствия работы в условиях повышенного стресса, вызванного кортизолом. Другими словами, дело не в том, какой именно работой мы занимаемся или сколько часов на нее тратим, не это все поможет нам уменьшить стресс и достичь баланса между работой и личной жизнью, а повышенное количество окситоцина и серотонина. Серотонин повышает нашу уверенность в себе и вдохновляет нас помогать тем, кто на нас работает, и гордиться теми, на кого работаем мы. Окситоцин снимает стресс, повышает наш интерес к работе и улучшает наши познавательные способности, делая нас более способными к решению сложных задач. Он улучшает нашу иммунную систему, понижает кровяное давление и увеличивает нашу жизненную силу. И что лучше всего, он вдохновляет нас на совместную работу.

Именно по этой причине люди, «любящие свою работу» (что очень зависит от уровня окситоцина), могут спокойно отказаться от более высокооплачиваемой работы, чтобы остаться на работе, которую они любят. По сравнению с корпоративной культурой, в которой лидеры стимулируют сотрудников на решения или действия, нацеленные на немедленный результат, культура, где «бескорыстные» химические вещества могут спокойно циркулировать, приводит к большей организационной стабильности и лучшим долгосрочным результатам работы. И когда это происходит, наши узы становятся сильней, наша преданность компании растет и становится более глубокой, а организация существует на протяжении долгого времени. Более того, в результате мы возвращаемся с работы более счастливыми, живем дольше и здоровее.

Такого рода корпоративная культура возможна в любой области. Пока есть люди, собранные вместе для общего дела, руководители могут выбрать и установить в компании любую культуру, какую захотят. И для этого нет необходимости проводить перевороты или массовые увольнения. Нет необходимости в замене кадрового потенциала. Люди, не использующие ценности, определяющие корпоративную культуру, могут почувствовать в себе кортизол, сообщающий им, что они к ней не принадлежат. Ощущая тревожное чувство, что вы аутсайдер в группе, вы можете принять решение покинуть ее и поискать другое, более подходящее вам место. Другие, наоборот, будут чувствовать себя среди коллег в безопасности. Они будут чувствовать себя на работе как дома.