Коллектив авторов: Управление персоналом

Идея на практике

Зачастую менеджерам не удается в полной мере оценить серьезность и степень влияния организационного климата на финансовые результаты компании, тогда как исследования показывают: атмосфера, царящая в организации, почти на треть определяет ее коммерческие результаты. Климат, в свою очередь, во многом определяется стилем лидерства, диктующим способы, которыми менеджеры мотивируют прямых подчиненных, собирают и используют информацию, принимают решения, осуществляют перемены и справляются с кризисами. Существует шесть базовых стилей лидерства. Каждый из них определяется различными элементами эмоционального интеллекта, лучше всего работает в различных ситуациях и по-разному меняет организационный ­климат.

Авторитарный стиль.Подход «Делайте, что я вам сказал!» может быть весьма эффективен в кризисной ситуации, в ходе реорганизации, при трудностях взаимодействия с неуживчивыми работниками. Однако в большинстве случаев авторитарный стиль пагубно влияет на гибкость организации и уменьшает мотивацию сотрудников.

Авторитетный стиль.Такой лидер применяет подход «Все за мной!»: он формулирует конечную цель, но, как правило, предоставляет подчиненным достаточную свободу действий в выборе способов ее достижения. Особенно эффективен этот стиль, когда бизнес находится на распутье. Однако он не годится, когда лидер работает с командой экспертов или коллег, которые более искушены в данном бизнесе, чем он.

Товарищеский стиль.Отличительная черта этого лидера — лозунг «Люди прежде всего!». Этот стиль особенно кстати придется в ситуации, когда лидер стремится установить в коллективе атмосферу мира и согласия, поднять моральный дух, наладить общение или восстановить утраченное доверие. Но концентрация исключительно на похвале может привести к тому, что плохие результаты не будут исправляться и работники решат, что посредственность в этой организации вполне допустима. Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, и при возникновении трудностей сотрудники оказываются предоставлены сами себе.

Демократический стиль.Он оказывает на организационный климат не столь существенное положительное влияние, как можно было бы предположить. Предоставляя работникам право голоса при обсуждении вопросов, которые затрагивают их цели и условия работы, лидер-«демократ» достигает большей гибкости и стремится получить от подчиненных ответственное отношение к работе, а также способствует генерации свежих идей. Обратная сторона медали — бесконечные утомительные совещания и растерянные сотрудники, которым время от времени кажется, что ими никто не руководит.

Образцовый стиль.Лидер, кото­рый устанавливает высокие стандарты работы и сам соответствует им, отлично ладит с высоко­квали­фицированными сотрудниками с высокой мотивацией. А вот остальные, скорее всего, чувствуют, что не в состоянии справиться с требованиями босса, их изматывают бесконечные требования начальства, и их моральный дух падает.

Обучающий стиль.Внимание уделяется в первую очередь индивидуальному развитию подчиненных, а уже потом — выполнению ими текущих рабочих задач. Этот стиль эффективен, если сотрудники осознали свои слабые стороны и хотят научиться работать лучше, и не подходит в том случае, если подчиненные по какой-либо причине сопротивляются переменам или не хотят учиться.

Чем бо́льшим количеством стилей владеет лидер, тем лучше. В частности, умение переключаться между авторитарным, авторитетным, демократическим и обучающим стилями в зависимости от текущей ситуации создает наилучший организационный климат и повышает общую эффективность бизнеса.

Подробнее о стилях лидерства

В распоряжении руководителей имеется шесть стилей лидерства, однако только четыре из них оказывают благотворное воздействие на организационный климат и финансовые результаты.

Итак, давайте рассмотрим каждый стиль лидерства более по­дробно (конспективное изложение материала см. «Шесть стилей лидерства: краткая характеристика»).

Авторитарный[2] стиль

Как-то раз одна компьютерная компания оказалась в кризисном положении: продажи и прибыль сокращались, акции неудержимо падали в цене, среди акционеров царило смятение. Совет директоров пригласил нового генерального директора, пользовавшегося репутацией блестящего антикризисного управляющего. Он активно принялся за работу: начал сокращать штат, распродавать филиалы и принимать уже давным-давно назревшие жесткие решения. Компания была спасена, по крайней мере на какое-то время. Однако, как только этот руководитель пришел в компанию, он установил там режим террора. Генеральный директор запугивал и унижал своих подчиненных, устраивая им разнос за малейшую оплошность. Топ-менеджмент организации редел день ото дня — и не только по причине его сумасбродных приказов об увольнениях, люди уходили также по собственному желанию. Запуганные его привычкой обрушивать гнев на тех, кто приносил плохие новости, непосредственные подчиненные вообще перестали сообщать ему какие бы то ни было известия. Все сотрудники были полностью деморализованы, что обернулось новым спадом экономических показателей после кратковременного улучшения ситуации. В конце концов босс был уволен решением совета директоров.