Коллектив авторов - Личная эффективность

Как попасть отсюда туда?

Составьте план по устранению разрывов между вами сегодня и вами, каким вы хотели бы стать.

Пример: Хуан, руководитель отдела маркетинга, был грозным, постоянно недовольным брюзгой. Будучи ответственным за развитие компании, он должен был быть воодушевляющим, оптимистичным и дальновидным наставником. Чтобы лучше понять других, он стал заниматься тренерской работой по футболу, трудиться волонтером в медицинском кризисном центре и встречаться с подчиненными в неформальной обстановке. Это помогло ему покончить со старыми привычками и освоить новые поведенческие навыки.

Как закрепить изменения?

Постоянно отрабатывайте новые схемы поведения, в мыслях и на деле, пока не доведете их до автоматизма.

Пример: Том, топ-менеджер, хотел научиться наставлять не справляющихся с работой подчиненных, вместо того чтобы жестко критиковать их. По дороге на работу он моделировал в уме проблемную рабочую встречу с одним из сотрудников, представлял, как он будет задавать вопросы и внимательно слушать ответы, и мысленно тренировал себя сдерживать раздражительность. Это упражнение помогло ему отработать новые схемы поведения к реальному совещанию.

Кто может помочь вам?

Не старайтесь сформировать ваши эмоциональные навыки самостоятельно — подумайте, кто бы мог направить вас в этом непростом деле. В компании Unilever менеджеры создали учебные группы, которые помогали им укреплять лидерские способности, обмениваясь откровенной обратной связью и развивая взаимное доверие.

Мы не хотим сказать, что лидер ни на секунду не может позволить себе расслабиться, в жизни всякое бывает. Более того, из наших выводов не следует, что бодрость и энтузиазм необходимо постоянно поддерживать на самом высоком уровне. Как правило, для создания нормальной атмосферы достаточно искреннего, доброжелательного и реалистичного настроя. Однако основной принцип остается в силе: прежде чем приступать к решению ключевых управленческих задач, руководитель должен заняться собственным настроением и поведением.

Мы предлагаем вашему вниманию одну из возможных методик, которая позволит менеджеру оценить реакцию окружающих на его действия. Мы рассмотрим различные способы корректировки собственного эмоционального стиля. Но сначала попробуем понять, почему многие люди на работе воздерживаются от обсуждения эмоциональных аспектов поведения. Посмотрим, какие нейрофизиологические механизмы обеспечивают распространение настроения и что нужно знать о «болезни гендиректоров».

«Ни в коем случае! Ну естественно!»

Говоря, что первой реакцией на наши новые изыскания может стать решительное неприятие их результатов, мы не шутили. Дело в том, что на работе сотрудники почти никогда не обсуждают, как на них влияет настроение начальника. Авторы книг о менедж­менте и методах ведения бизнеса не уделяют внимания этому вопросу. Для большинства людей настроение — нечто очень личное. Хотя американцы иногда склонны демонстрировать свои переживания (вспомним многочисленные скандальные телешоу), они, как никакая другая нация, связаны по рукам и ногам путами юридических ограничений. К примеру, в США при найме на работу нельзя спрашивать о возрасте кандидата. В этих условиях разговоры о настроении начальника или о его влиянии на настроение подчиненных могут быть восприняты как вмешательство в частную жизнь.

Кроме того, следует признать, что многим из нас такие разговоры кажутся просто неуместными. Вспомните, часто ли, оценивая работу подчиненного, вы упоминали такой аспект, как настроение? «Вам иногда мешает излишняя пессимистичность» или «Ваш энтузиазм достоин самых высоких похвал» — вот самое большее, что может отметить начальник. В подобных ситуациях почти никогда не говорят напрямую о настроении и его влиянии на финансовые показатели.

Вместе с тем мы уверены, что с нашими выводами полностью согласятся: «Ну естественно, а как же иначе!» На самом деле каждый наблюдательный человек по собственному опыту знает, насколько серьезно настроение начальника может повлиять на экономическую результативность организации. Если лидер преисполнен бод­рости и оптимизма, подчиненным любая задача кажется легко разрешимой, при этом бизнес-планы сами собой оказываются выполненными, конкуренты признают свое поражение, а клиентская база растет как на дрожжах. Если же шеф настроен мрачно и кисло, работа превращается в кошмар. Подчиненные начинают смотреть на смежные подразделения как на врагов, коллеги перестают доверять друг другу, клиенты разбегаются.