Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес - Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

За первый год продажи напитка принесли Пембертону $50 выручки, тогда как расходы составили $76. На следующий год положение дел не улучшилось. У него заканчивались деньги, а кроме того, сильно пошатнулось здоровье.

Как и большинство основателей нового бизнеса, Пембертон старался придать своему начинанию необходимый масштаб.

В 1888 г. Аза Кэндлер, основавший к тому времени три компании, познакомился с Пембертоном и предложил выкупить у него компанию за $2300. Пембертон вышел из дела, получив необходимые ему деньги, а Кэндлер начал торговать кока-колой. Почти три года ушло на раскрутку и рекламу напитка, и в конце концов Кэндлер нашел эффективную бизнес-модель. Он переименовал компанию в Coca-Cola Company, начал расширять ее штат и наращивать объем производства. В течение следующих десяти лет Кэндлер и 50 его сотрудников превратили Coca-Cola в национальный бренд стоимостью в миллионы долларов, охватив продажами каждый американский штат.

В 1899 г. Кэндлер внес еще одно новшество в бизнес-модель компании, которое можно назвать настоящим переворотом. Два молодых предпринимателя из Теннесси, Бенджамин Франклин Томас и Джозеф Уайтхед, подбросили Кэндлеру идею: они задумали основать компанию, чтобы дать людям возможность пить кока-колу на ходу. Кэндлер отнесся к идее скептически, но в конце концов уступил им права на розлив в бутылки и продажу кока-колы всего за один доллар19.

К немалому удивлению Кэндлера, идея сработала. Тогда он не мешкая учредил бизнес-модель на основе франшизы и выстроил сеть из сотен самостоятельно действующих предприя­тий по розливу напитка. Тем самым он не только заложил основы для быстрого роста компании, но и создал целую новую отрасль. Можно сказать, что Кэндлер стал Генри Фордом в индустрии безалкогольных напитков.

В 1919 г. группа инвесторов купила Coca-Cola Company за $25 млн. Они перерегистрировали компанию и сделали ее публичной, продав 500 000 акций по цене $40 за акцию — что стало крупнейшим по тем временам IPO для предприятий пищевой промышленности. Четыре года спустя президентом компании был избран 33-летний Роберт Вудрафф. Следующие шесть десятилетий он посвятит тому, чтобы напиток стал повсеместно доступным и находился «на расстоянии протянутой от желания руки», и в итоге взрастит один из самых дорогостоящих брендов мира.

Далее в этой главе мы узнаем, как Coca-Cola Company применяла дизайн на стратегическом уровне, развивая начинающую компанию до масштабов миллиардной транснациональной компании.

Если использовать подход, основанный на модели Саймона Синека, то ответ на вопрос « Зачем? » ( то есть определение цели дизайна) в данном случае будет звучать так: чтобы придать масштаб . Ответ на вопрос « Как? » ( то есть уточнение способа) — через упрощение , стандартизацию и интегрирование . Ответ на вопрос « Что? » (то есть объект нашего дизайна) — Lamborghini.

Да-да, я знаю, что вы подумали: мы здесь говорим о компании по производству напитков. Слушайте меня внимательно, и вы вскоре поймете, что в конечном счете все это не лишено смысла. Прежде чем мы начнем размышлять, как с помощью дизайна придать масштаб легендарному спорткару, давайте разберемся, что понимается под масштабированием в более привычной ситуации, например в ситуации с группой единомышленников, пытающихся запустить бизнес, связанный с разработкой приложений.

Масштабирование

Начнем с простого определения понятия «масштабирование».

Масштабирование — рост количественных показателей без снижения уровня качества или прибыли.

Все компании стремятся достичь определенного масштаба. Каждая из них пытается достичь более высокого уровня, в чем бы он для них ни определялся, но компаниям-старт­апам в этом отношении приходится особенно тяжко. Стартап — это временное состояние. Они существуют ради единственной цели — найти жизнеспособную бизнес-модель. Цель стартапа в том, чтобы из зачаточного состояния дорасти до уровня великой компании. Представим, что мы — начинающая компания, чтобы почувствовать, насколько неустойчивой и хрупкой может быть жизнь и как неимоверно трудно обрести масштаб.

Многие новообразованные компании начинают с того, что разрабатывают некую новинку. Наличие такого ценного предложения позволяет компаниям, делающим первые шаги, быстро наращивать масштаб, обходясь скромными дополнительными ресурсами. Предположим, предложение нашей компании — новаторская программа, с помощью которой люди могут подыскивать себе временную работу по требованию.