Генри Тодд - Креативь! Поставь идеи на поток

Его случай не уникален. Многие руководители подсознательно фиксируют момент, когда сотрудник выполняет свою работу правильно, и впоследствии начинают использовать его как мерило для оценки работы сотрудника в целом. Наиболее разрушительными последствиями такой подход чреват, когда организация «ловит» работника в период подъема его продуктивности. Начиная с этого момента существует негласное ожидание, что он будет постоянно показывать столь же высокий уровень производительности. Все, что этот сотрудник будет делать в будущем, будет сравниваться с этой высокой отметкой, и если он не станет демонстрировать такой же высокий результат, то будет считаться, что он вошел в период спада и находится в кризисе. Считать, что продуктивность организаций, менеджеров или отдельных креативщиков всегда может находиться на пиковой отметке, — значит разрушать саму динамику креативного процесса, которая и обусловила появление такой высокой продуктивности изначально.

> Эффект противоречия «предсказуемость —ритмичность »

В связи с противоречием между предсказуемостью и ритмичностью ожидания продолжают расти. В попытках сделать продуктивность предсказуемой для организации нашу работу начинают сравнивать с предыдущими показателями. С течением времени, чтобы защитить себя, креативщики начинают экономить энергию и действовать только в моменты подъема продуктивности. Они не отдаются полностью своей работе, поскольку не хотят быть обязанными все время поддерживать высочайший уровень производительности. В результате они плывут по течению, выполняя поставленные задачи, но понимая в глубине души, что могли бы делать свою работу гораздо лучше. Это может привести сотрудников к ощущению дистанцированности от своей работы, от своих коллег и от цели организации в целом. Им даже может показаться, что компания их не уважает, а лишь использует и подавляет. (Минуточку внимания: это не вина организации. Организации состоят из людей, и люди, принимающие участие в работе, обычно делают то, что, как им кажется, полезно для всей организации в целом. Ничего личного, хотя у вас и может сложиться впечатление, что все совсем наоборот.) Выход из этой ситуации состоит в том, чтобы вернуть себе контроль над временем и научиться фокусироваться. Как это сделать, мы обсудим в последующих главах.

Рост ожиданий со стороны руководства может произойти даже без нашего ведома. Ключ к решению этой проблемы — регулярное обсуждение ожиданий со своими сотрудниками: необходимо удостовериться, что все стороны действительно знают, чего именно от них ждут. Вот несколько вопросов, которые необходимо включить в эти обсуждения.

ОЗнаете ли вы, что от вас требуется в данный момент?

О Скажите, каковы, с вашей точки зрения, ваши три основных приоритета?

ОЧего именно вы ожидаете от меня и оправдываю ли я ваши ожидания?

Вам потребуется мужество, чтобы принять правду, но регулярное проведение таких коротких собеседований поможет вам и вашей команде избежать многих ловушек, связанных с противоречием «предсказуемость — ритмичность», и позволит всем членам команды в полной мере использовать свой креативный потенциал и целиком посвятить себя работе.

Любую организацию в первую очередь заботит конечный продукт, но 99 % того, чем мы, креативщики, занимаемся, — это процесс. В принципе, многие профессии, связанные с креативом, в основе своей больше ориентированы на управление процессом, нежели на производство конкретного продукта. Не так часто нам удается взять что-то в руки и сказать: «Если бы не я, этого бы не существовало!» Наоборот, мы зачастую являемся одними из многих, принимающих участие в создании конечного продукта, тех, кто вносит свой вклад в пласт креативной работы в конкретном проекте. Ответственность и подотчетность в таких проектах — особенно это касается крупных организаций — зачастую распределена между многими участниками процесса.

Более того, конечный результат нашей креативной деятельности зачастую оценивается субъективно, и не нами, а кем-то другим. В результате оценить в ходе разработки, понравится ли нашим «судьям» то, над чем мы работаем, бывает очень сложно. Зачастую мы трудимся над проектом только затем, чтобы после представления конечного результата услышать от клиента или менеджера: «Да... Я примерно понимаю, к чему ты ведешь, но это все еще не совсем то». Понять, что же делать в такой ситуации, может оказаться чрезвычайно сложной задачей. И очень вероятно, что ваш менеджер, как и вы, ломает голову над тем, куда же двигаться дальше.