Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

.

Или, как обычно бывает, что ты не видишь. Каждый раз опытные наблюдатели не замечали важнейших, наиболее значимых элементов картины, обходили вниманием явные знаки, проясняющие происходящее в сцене, или просто не знали, как описать увиденное (участникам запрещалось использовать слова очевидно и явно , а также показывать на произведение, чтобы описать запечатленную сцену. Свои наблюдения они должны были выразить только словами). «Не бойтесь менять свой взгляд», — наставляла педагог своих студентов, признававшихся, что, научившись смотреть на вещи по-новому, изменили подход к анализу улик в работе.

Семинар Эми Герман — отличный способ для сыщика или разведчика отвлечься от привычного распорядка рабочих будней, развлекательное и полезное занятие для оттачивания навыков и перезагрузки. «В Нью-Йорке к необычному привыкаешь, поэтому при подготовке мы всегда стараемся развить наблюдательность», — поясняет заместитель начальника полиции. Но существует ли более приемлемый путь преодолеть парадокс опытности, привычку думать с оглядкой на лучший опыт прошлого, отгораживаясь при этом от будущих возможностей? Если он есть, то, судя по невероятным усилиям, с которыми давно существующие организации соглашаются на большие перемены, он непрост и требует отношения к миру по модели «смелая компетентность».

Впервые я услышал это выражение от маркетологов одного из старейших рекламных агентств в мире Foote, Cone & Belding (в последнее время компания плодотворно сотрудничала с клиентами, среди которых Levi’s, Kmart, HP и многие другие). Меня пригласили выступить в чикагском офисе компании, крупнейшем из их сети, но, оказавшись на месте, я быстро сообразил, что нужно больше слушать. Местное руководство вместе со специалистами по планированию разработали свой подход к бизнесу (в комплекте со справочником и сборником упражнений), основанный на так называемом продуманном безрассудстве, то есть идеях «простых, уместных, убедительных» и одновременно «пугающих, сложных и прорывных». Чтобы найти такие идеи, они проводят «Стратегические стрелки» — совещания длиной в целый день, где детально изучают историю товара и вырабатывают провокационные оригинальные идеи относительно его будущего («висеть вниз головой; одеваться, чтобы никто не узнал; стоять на стуле. Найдите эквивалентную замену этим действиям», — говорится в одном руководстве).

Однако чтобы все эти техники работали, и творческим работникам, и бухгалтерам нужно было быть, используя термин агентства, смело компетентными. Что имелось в виду? А в виду имелось «сознательно отправить каркас в утиль, чтобы новое появлялось осознанно», отвернуться от «собственных привычек и формул, когда-то навязанных, а потом укоренившихся». «Мало быть просто компетентным, — объясняет руководство компании, — иначе результат будет посредственным, никого не вдохновит. Но мало быть и просто смелым — иначе цель пропадает из виду и творчество служит самому себе, а не делу». Бороться с обоими порывами не стоит, вместо этого рекомендуется «принять двойственность. Быть уверенным профессионалом — педантичным, умным, деловым, ответственным. И безрассудно смелым — рисковым, неожиданным, неугомонным, изобретательным». Также руководство призывает коллег «применять смелую компетентность в любом деле. В каждом сформулированном поручении, в каждом написанном отчете, в каждой пришедшей в голову мысли, в каждом разговоре»4

.

Как оказалось, термин смелая компетентность придуман не маркетинговыми гениями из Чикаго. Он пришел из мира джаза и отражает, как самые отважные музыканты выходят за пределы своего доведенного до совершенства мастерства, освобождая путь импровизации. Лучшие лидеры музыкальных групп, как и лучшие представители делового сообщества, «создают противоречие и разлад, подталкивающие остальных сойти с привычных позиций и отказаться от шаблонов», — утверждает Фрэнк Барретт, преподаватель, читающий курс менеджмента в Школе повышения квалификации офицерских составов ВМС, сам превосходный музыкант (он был лидером нескольких музыкальных групп и выступал с оркестром Томми Дорси). Именно Барретт впервые употребил этот термин много лет назад, чтобы описать, как выдающиеся музыканты Дюк Эллингтон и Майлз Дэвис обязались «расширяться, чтобы играть в сложных условиях».

В своей книге Барретт дает разного рода советы по управлению из мира джаза, и самый актуальный — признать важность смелой компетентности. По его словам, посредственные музыканты попадаются в «ловушку компетенции» — они повторяют «риффы, с восторгом принятые публикой на прошлом концерте, и превращаются в свое подобие». Великие музыканты умеют «перехитрить привычки, помещая себя в непривычные музыкальные ситуации, требующие непривычной реакции». Барретт объясняет: по своей сути смелая компетентность — «лидерство, придающее силы действовать и оживляющее ум»5