Литвак Ефимович - Если хочешь быть счастливым

Но если уж нужно наказать подчиненного, лучше предоставить выбрать ему самому меру наказания.

Вот как происходит диалог в таких случаях:

Руководитель:Ума не приложу, как вы могли такое сделать. Ведь это вам совсем не свойственно!

Подчиненный:Да я и сам не пойму! (или начинает объяснять обстоятельства).

Руководитель: Явсе понимаю! Ну ачто делать мне? Как бы вы поступили по отношению к вашему подчиненному в подобном случае?

Как правило, подчиненные выбирают себе более строгое наказание, чем выбрал бы сам руководитель. Ему остается только смягчить его.

Этим приемом мы пользуемся в педагогическом процессе, который, к сожалению, остается еще принудительным.

Оценка является мерой поощрения, а чаще наказания. Здесь помогает система тестирования. Ответив на вопросы теста и узнав критерии оценок, учащийся сам ставит себе оценку. Часто она более строгая, чем поставил бы преподаватель. В сомнительных случаях можно провести еще и устный опрос и повысить(!) оценку. Как известно, эмоциональный климат влияет не только на производительность труда, но и на здоровье, и на продолжительность жизни. Кроме того, положительные эмоции ассоциируются со счастьем. Основная часть нашей жизни проходит на работе. И если здесь неблагоприятный эмоциональный климат, то какие бы ни были высокие производственные показатели, руководителя лучше снять или направить на учебу.

Психология общения в действии

Многие руководители, добившиеся реальных успехов, с трудом соглашаются на учебу. Они думают, что над ними будут производиться какие-то манипуляции, что их будут ломать.

Дорогие мои! Раз вы добились успеха, то действовали правильно. Но не пошли дальше только потому, что поступали верно не всегда. Вот почему эта книга может вам показаться ненужной. Вы и без нее поступали точно так же. И вам не надо приобретать новых навыков. Если же книга поможет вам избавиться от малоадаптивных алгоритмов поведения, вам уже станет лучше.

Многие отказываются от изменений, ссылаясь на возраст, на то, что уже поздно учиться, что как-нибудь «без академиев жил и еще поживу». Рассуждая так, можно уподобиться алкоголику из одного анекдота. Алкоголику сказали, что ему следует бросить пить. Он ответил, что ему уже поздно бросать пить. Ему возразили, что бросить пить никогда не поздно. На это он сказал, что раз никогда не поздно, то он бросит пить попозже. Рассказывая этот анекдот, В. Франют заметил, что учиться никогда не бывает рано и никогда не бывает поздно, а всегда в самый раз.

Этот анекдот убедил одного моего друга, заведующего крупным клиническим отделением неврозов, и он решил не только поучиться психологии управления, но и применить полученные знания на практике.

Послушайте его рассказ.

«Отделение, которым я руковожу, считается одним из лучших. Отношения в коллективе в принципе были неплохими, хотя мне хотелось убрать сестру-хозяйку, так как она грубила больным и конфликтовала с медсестрами. Утренние рапорты иногда продолжались до 30 минут. Врачи и я сам то и дело перебивали доклад дежурной медсестры. Она начинала говорить «своими словами», сбиваясь на бытовые подробности, врачи тут же делали замечания по каждому больному. Иногда сотрудники переругивались между собой. Я потом их по-отечески мирил, но, как теперь понимаю, разговоры после утреннего рапорта продолжались, так как персонал уходил неспокойным. Режим в отделении не всегда соблюдался. Больные могли уйти из отделения без разрешения, между ними порой были конфликты, в палатах хранилось много лишних вещей. Утешало то, что в других отделениях еще хуже. У нас никто никого не подсиживал. Люди в коллективе практически не менялись. Я в принципе был доволен и сотрудниками, и собою, и состоянием дел. Честно говоря, когда речь шла об обучении психологии управления, я упирался, как мог. Да и на занятиях долгое время критиковал, а не учился. Но в конце концов меня проняло.

Когда я вернулся с учебы, то решил попробовать руководить по-новому. «Не получится, вернетесь к старому стилю руководства», — говорили преподаватели на курсах. Я в первый же день предупредил, чтобы врачи не перебивали доклад медсестры. Сразу же пошли возражения: «Лучше все сразу обсудить, пока речь идет об этом больном, чтобы потом не забыть». Но я был непреклонен: «Единственное, чем мы можем доказать свое уважение к медсестре, — это выслушать ее доклад, не перебивая. Тот, кто боится забыть, может записать вопрос». Медсестер я попросил на рапорте читать только то, что записано в журнале: «Ведь все, что важно, вы записали. А раз не записали, значит, это не важно, и нечего об этом говорить!»