Гай Кавасаки - Революционный продукт

Спартанская обстановка необходима, потому что страдания полезны революционерам. Это сплачивает, формирует ощущение настоятельной необходимости и сосредоточивает команду на том, что важнее всего, — на запуске продукта! Если вас когда-либо пригласят в команду, провозгласившую себя революционной, а вашему взгляду представится красивая, тщательно подобранная мебель от Германа Миллера, не просто уходите — бегите с собеседования. И наоборот, если вы видите невзрачное помещение, убогую мебель, но фантастически приспособленные для творчества рабочие места — подписывайте контракт не раздумывая.

Неофициальная и нерегламентированная атмосфера

Если у команды есть сильный революционный лидер, сотрудники и место для работы, очень маловероятно, что атмосфера будет формальной и регламентированной. Во всяком случае я утверждаю: команда револю-ционеров вырастает в неофициальную и нерегламентированную структуру, где сотрудники открыто общаются, а цель оттесняет бюрократические соображения и служебную иерархию.

Это не говорит о том, что такой тип устройства наилучший и тогда, когда революция захлестнет компанию или индустрию, но он, безусловно, полезен при найме сотрудников, создании продукта и его запуске.

Упражнение

Тест: в торговом центре. Рассматривая кандидатуру потенциального сотрудника вашей революционной команды, представьте, что видите его в торговом центре. Человек еще не заметил вас. Какие ваши действия?

1. Поспешу к нему навстречу и поздороваюсь.

2. Как бы случайно столкнусь.

3. Постараюсь затеряться в магазине.

(Члены вашей команды должны входить в первую категорию.)

Великие практические решения

Оставшийся компонент революции — великие практические решения: то, как команда продвигается от идеи к продукту. Вот семь великих практических решений, которые помогут вам.

№ 1. Осмельтесь найти недостатки

в существующих продуктах или услугах

Отправная точка для революционеров — найти изъяны в существующих продуктах, а затем их существенно исправить.

Подразделение Macintosh не удовлетворяли персональные компьютеры начала 1980-х. Компьютеры того времени были слишком сложны в использовании и дороги. Они создавались для увлеченных людей и хакеров, потому что только увлеченные люди и хакеры могли иметь с ними дело. Их использовали в компаниях и университетах, поскольку только компании и университеты могли позволить себе такую роскошь. И если бы мы не зашли далеко в своей идеалистической вере, что компьютеры могут и должны быть лучше, Macintosh никогда не был бы создан.

Важно заметить, что революционеров не всегда выковывают только трудности и лишения8. Как говорит Генри Петроски: «Роскошь чаще, чем необходимость, приходится матерью изобретениям»8. Таким образом, революционеры позволяют себе роскошь воображать лучший продукт, услугу или мир — ведь они уже чувствуют, что может получиться.

8 В этом плане революции в бизнесе радикально отличаются от политических революций.

№ 2. Доверьтесь своей интуиции

Хэл Сперлих полагал:для дальних поездок семье нужен большой автомобиль. Транспортное средство его мечты должно было быть достаточно вместительным для поездок в магазин, подходить под нужды разных членов семьи, быть удобным в управлении и обладать при этом передним приводом, как легковой автомобиль. В то время (1970-е) потребителям приходилось выбирать между вместимостью и удобством управления.

Едва начав развивать идею минивэна, Сперлих встретил серьезное сопротивление со стороны своих руководителей в Ford Motor Company. «Они сомневались, что продукт будет пользоваться спросом, так как сам продукт еще не существовал, — вспоминает Сперлих. — За те десять лет, что мы работали над минивэном, ни одна домохозяйка не написала письма с просьбой изобрести что-нибудь подобное. По мнению скептиков, это доказывало, что спроса не существует »9.

Стерлих проявил себя как настоящий революционер: он настолько полагался на интуицию, чувства и веру в свой продукт, что был уволен. «Генри Форд просто не хотел этого. Хэл обычно пререкался с ним, а когда ты поступаешь так с окружающими…» — говорил Ли Якокка, в то время один из директоров у Форда. Фактически Форд заставил Якокку уволить Сперлиха10.

После ухода от Форда Сперлих присоединился к Якокке в компании Chrysler и создал минивэн для своего нового работодателя. В 1983-м Chrysler презентовал минивэн и за год продал полмиллиона штук, став лидером на рынке, который японские конкуренты никогда даже не рассматривали. По иронии судьбы, в General Motors также вынашивали замысел минивэна, и маркетинговое исследование подтвердило наличие спроса на него, но идею похоронили из-за недостатка ресурсов11, чутья или проницательности.