Георгий Почепцов - Управление будущим

Опираясь на сценарные разработки, компания «Шелл» не только выжила, но и выиграла. Ее топ-менеджеры были подготовлены к конкретного типа изменениям, они не были для них в новинку. Сценарий скорее подсказывает и учит, чем предсказывает. Хотя в идеальном случае он может и сильно модифицировать поведение. «Эффективный сценарий почти всегда ведет к изменению поведения» [2. – Р. 206].

Мы не живем в линейном мире, в нем присутствуют разрывы, появляются события, которые меняют всю картину мира, как это было, к примеру, с последствиями 11 сентября. П. Шварц предлагает для современного хаотического мира стратегию осознанной упругости: «…балансировка краткосрочных реакций с долгосрочным видением, создавая предпосылки для быстрой смены направления, если это понадобится» [3. – Р. 11].

Сценарный подход направлен не на предсказание будущего, а на подготовку топ-менеджеров к принятию решений в новых условиях, если они наступят. Подсказку про наступление того или иного варианта сценария дают «индикаторы раннего предупреждения» будущей ситуации, которые разрабатываются одновременно со сценарием. При этом смена ментальных моделей топ-менеджеров также является одной из задач. Рассмотрение ситуации только под одним углом зрения губительно для развития.

Любая организация, особенно в области бизнеса, должна видеть возможности будущего развития, быть готовой к наступлению будущих ситуаций, знать, где лежат будущие ресурсы ее развития и благополучия.

В корпорации РЕНД предложили также учитывать недостатки сценарного подхода, которые исследователи РЕНД увидели в следующем виде [7]:

– анализируется только отобранный набор сценариев возможного будущего;

– сценарии не так легко переводятся в планы для действий;

– неизвестно, на каком из сценариев следует сконцентрироваться (наиболее угрожающем, наиболее вероятном).

Например, для преодоления этих недостатков ученые предлагают концентрироваться не на оптимальных стратегиях, а на более явных. Именно так поступают люди в реальной действительности, особенно это касается кризисных ситуаций.

Будущее несет также и вполне конкретные задачи. Например, Т. Хаммес подчеркивает: «Чтобы иметь дело с Китаем, мы должны понимать, как Китай видит войну будущего» [8. – Р. 258]. То есть существуют и такие типы задач, когда жестко задаются параметры, подлежащие рассмотрению.

Суммарно сценарный подход, в том числе вытекающий из представлений Питера Шварца, представим в следующем виде [9]:

– определите основную проблему или решение, с которым вы столкнулись;

– изолируйте ключевые драйверы (внешние силы), влияющие на вашу компанию;

– отберите три драйвера, которые являются наиболее важными, но и наиболее неопределенными;

– напишите три сценария будущего, каждый из которых будет опираться на разный драйвер;

– дайте каждому сценарию запоминающееся имя;

– определите последствия для рассматриваемой проблемы в каждом сценарии;

– рассмотрите возможные стратегии реагирования на каждое из последствий;

– отберите индикаторы, демонстрирующие наступление конкретного сценария;

– действуйте своевременно и адекватно, если конкретный тип будущего наступает. Подчеркнем еще раз, что стратегическое планирование не столько предсказывает конкретное будущее, сколько акцентирует его вариантность. Но разработка этих вариантов дает возможность снять то давление неопределенности, которое присутствует всегда. Возникает реальная площадка для подготовки.

Крис ван дер Хейден предлагает дедуктивный метод структурирования сценария, который состоит из следующих этапов [1. – P. 243]:

– группировка информации в иерархическую структуру;

– определение наивысших взаимно независимых измерений в событии, тренде или структурном уровне;

– ранжирование их на основе предсказуемости и влияния на клиента;

– отбор наиболее важных в качестве структурных изменений.

Сценарный подход вырос из идей и решений Германа Кана из РЕНДа и Пьера Века из «Шелла». Как пишут сегодняшние исследователи, у «Шелла» не было другого выхода, как вкладывать большие деньги в условиях страшной неопределенности [11]. Именно эти решения подготовили «Шелл» лучше других к нефтяному эмбарго 1973 г.

Целые страны включены в сценарные разработки своего будущего. Работа над сценариями в Южной Африке начиналась с шутки, что есть два решения: практическое и волшебное. Практическое состоит в том, что все станут на колени и будут просить ангелов, чтобы они прилетели и помогли решить все проблемы. Волшебное состоит в том, что все работают вместе, чтобы найти решение.