Александр Высоцкий - Оргсхема. Как разработать структуру компании

Вы наверняка сталкивались с такими видами бизнеса, где компания представляет собой объединение профессионалов, каждый из которых выполняет несколько функций оргсхемы. Распространенный пример – это риелторские компании. Часто они устроены так, что есть руководитель, на которого возложены в основном функции отделения № 7, а большая часть сотрудников – специалисты по недвижимости. Каждый из них самостоятельно ищет объекты для продажи или покупателей на имеющиеся объекты, сам продает им собственные услуги, сам выполняет техническую работу – демонстрирует объекты, сам организовывает сделку. Таким образом, каждый из них держит в своих руках несколько функций оргсхемы. Что интересно, именно в таких видах бизнеса очень часто сотрудники, научившись делать хорошо свою работу и освоившись на рынке, уходят и открывают конкурирующие компании. Причина очевидна: каждый из них в какой-то степени уже является отдельной оргсхемой.

И наоборот, в компаниях, где работает команда, каждый из членов которой профессионально делает свою работу, такое «почкование» бизнеса происходит редко. Если человек выполняет практически все функции оргсхемы, вполне логично, что он становится отдельной оргсхемой. В то же время ничто не препятствует тому, чтобы в риелторской компании были разделены функции: одни сотрудники продвигали, другие продавали услуги, третьи делали показы и заключали сделки и т. д. В этом случае руководителю будет гораздо легче управлять компанией, привлекать и обучать новых сотрудников, а при необходимости их заменять.

Обратите внимание, первое и пятое отделения расположены выше других на оргсхеме, что символизирует их особую роль в организации деятельности компании. Первое – создает компанию, пятое – обеспечивает ее совершенствование. Большинство небольших компаний представляют собой последовательность отделений 2-3-4, так как это те функции, которые очевидно необходимы для того, чтобы компания вообще могла начать свою деятельность. Как показывает наш опыт внедрения инструментов управления более чем в 200 компаниях малого и среднего бизнеса, обычно эти отделения наиболее сильные, а остальные практически отсутствуют. Если отсутствует пятое, компания может расширяться, но расширение принесет общее снижение эффективности деятельности – прибыль на одного работающего в компании с ростом будет падать. Если отсутствует первое отделение, компания не будет расширяться вообще. Если отсутствует шестое, расширение будет стоить больших усилий и обойдется слишком дорого, поэтому скорость роста будет ограничена.

Последовательность функций оргсхемы определяет и последовательность планирования деятельности отделений. Общий план действий разрабатывает Административное отделение, что позволяет отделению № 1 планировать, какие посты и подразделения и в какой последовательности должны создаваться и развиваться. В свою очередь, отделение Распространения планирует, какие продукты и каким типам потенциальных клиентов будут продвигать и предоставлять, это дает возможность Финансовому отделению создавать планы по управлению деньгами и другими активами компании, а Техническое отделение может планировать предоставление. Ошибки в данной последовательности приводят к немалым сложностям – невозможно создать эффективный план по закупке товаров, если нет планов по продвижению и продажам, и поставки сложно осуществить, если нет плана финансирования закупок.

В своей деятельности консультанта я сталкивался с вопиющими проблемами. Так, например, в торговой компании на склад закупался товар исходя из объемов реализации, хотя у подразделения, отвечающего за продажу, не было планов по продаже этого товара. В одной из страховых компаний была проведена прекрасная масштабная кампания по продвижению новой услуги. Но к моменту, когда клиенты начали обращаться в местные филиалы компании, там попросту отсутствовали бланки для заключения договоров на данную услугу. В результате потенциальные клиенты, заинтересованные в такой услуге, обращались к конкурентам. Компания потратила значительные средства, чтобы, по сути, рекламировать услуги конкурентов.

В 2008 году в компании, поставляющей металл производственным предприятиям, отсутствие планирования со стороны отделения № 3 при снижении мировых цен на металл привело к потерям половины оборотных средств. Все шло как обычно: отделение Распространения заключало договоры на поставки по текущим ценам, а Техническое отделение продолжало делать закупки у производителей по ним. Вот только поставка от производителя длилась более двух месяцев, а за это время цена на металл снизилась более чем на 20 %. В результате такой «деятельности» компания лишилась значительной части своих оборотных средств, так как отделение № 3 не занималось планированием своей деятельности по сохранению активов и, кроме того, планы отделений не были согласованы между собой.