Александр Высоцкий - Оргсхема. Как разработать структуру компании

Скидки и распродажи – вообще опасная штука. Если клиент купил товар или услугу по обычной цене и через некоторое время узнает, что то же самое можно купить значительно дешевле, у него возникает ощущение частичного обмена, даже несмотря на то, что в момент приобретения он был полностью доволен. В момент приобретения он получил равноценный обмен, а значительное снижение цены через некоторое время дает ему понять, что на самом деле он переплатил. Хорошим примером умной ценовой политики является Apple Inc. – они снижают цены на свои изделия только после выхода новой, более привлекательной модели того же класса, они не дают скидок, не устраивают распродаж. В общем, можно сказать, что правильное снижение цен должно быть чем-то оправдано, иначе это будет разочаровывать самых важных клиентов – тех, кто раньше уже заплатил нам деньги.

В то же время, если нам удается предоставить ожидаемое и дать еще нечто дополнительно, это увеличивает желание клиента иметь дело с компанией. Есть ли в этом смысл? Неожиданный дополнительный сервис или подарок приносит не просто удовольствие, но и дает человеку повод проявить свою благодарность тем, что он порекомендует компанию своим знакомым, напишет хороший отзыв в социальных сетях или просто еще раз обратится в компанию. Бокал шампанского при поселении в гостиницу, подарок ребенку клиента на праздник, бонус на следующие заказы, чашка кофе, небольшой подарок ко дню рождения и множество других мелочей укрепляют позитивное отношение к компании. Пользу таких действий можно легко подсчитать даже в денежном выражении. Сколько вы сможете сэкономить, если повторная продажа вашего продукта станет в два раза менее трудоемкой с точки зрения расходов на продвижение и на продажу? А именно так работает обмен с превышением.

Такая форма обмена имеет и обратную сторону, она постепенно повышает ожидания клиентов. То, что сначала являлось обменом с превышением, со временем начинает восприниматься как равноценный обмен. Если ваша гостиница всегда встречает своих гостей бокалом шампанского, через некоторое время для ваших постоянных клиентов это станет просто обычным равноценным обменом, вы должны быть к этому готовы. Поэтому работа по совершенствованию ЦКП компании не должна прекращаться никогда.

Организация в своей основе – это определенный набор специализированных функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения, осуществляя при этом согласованное взаимодействие. Функция – это определенный вид деятельности либо обязанность сотрудника или подразделения. Например, встречать клиентов в офисе и быстро направлять их к нужному специалисту – одна из функций секретаря, а заключение сделок и получение оплат – функция продавца. У каждой функции есть свой собственный ЦКП: у секретаря, который встречает клиентов, – это «быстро направленные к нужным специалистам посетители, телефонные звонки и послания», ЦКП продавца – «заключенная сделка» или «полученная оплата».

Организация начинается с того, что сотрудник имеет точно установленные и хорошо понятные ему функции, а также знает функции и продукты остальных сотрудников и подразделений. В главе об этапах развития компании я упомянул крошечную Di Fara Pizza, которая собрала кучу призов за качество еды, благодаря чему стала известна во всем мире (можете ради интереса набрать это название в Google), но при этом не развивается с 1964 года. Данное предприятие не является полноценной организацией, так как ее основатель – талантливый итальянский повар – выполняет все основные функции бизнеса сам. Там практически отсутствует разделение функций. Основатель компании пытается удержать все в собственных руках и в результате, увлекаясь собственноручным изготовлением блюд, он оставляет без внимания уход за рестораном и функции, связанные с развитием бизнеса. В итоге его заведение неоднократно закрывала служба контроля за несоблюдение санитарных условий [11], а внешний вид заведения не соответствует современным требованиям.

Представьте себе, что вы создаете автосервис, у вас есть несколько умелых друзей, каждый из которых прекрасно ремонтирует автомобили. Пока вы не распределите функции таким образом, чтобы один из них отвечал за работу с клиентами, другой ремонтировал ходовую, третий исправлял электрооборудование, а четвертый занимался кузовными работами, организация отсутствует. Если функции не распределены, невозможно организовать движение частиц: клиентов, заданий на ремонт, запчастей, денег и т. д.