Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Подумайте над словами Ричарда Ньюстадта, в свое время исследовавшего подходы к сбору информации трех президентов США.

Определить свою роль и направление действий президенту помогает вовсе не информация общего характера – не отчеты, не обзоры, не вся эта вежливая, вкрадчивая успокоительная смесь … Прежде всего ему в этом помогают осколки и обрывки вполне реальных, ощутимых деталей , которые, будучи собраны воедино в его голове, позволяют как бы изнутри увидеть суть стоящей перед ним проблемы. Чтобы помочь себе в этом деле, ему надо постоянно и из всех возможных источников собирать факты, мнения, толки, слухи, домыслы и т. п., имеющие хоть малейшее отношение к его интересам и взаимосвязям в качестве президента. Он должен стать директором собственного разведывательного управления [9] Richard E. Neustadt. Presidential Power. – New York: Wiley, 1960. – P. 153–154 (выделено автором). .

Тот факт, что менеджеры предпочитают устные источники информации, важен с двух точек зрения.

Во-первых, устная информация хранится в головах людей. Только после того, как они воплотят ее в письменной форме, ее можно поместить в архив организации – либо в железный ящик картотеки, либо на магнитную ленту, – а менеджеры, конечно, записывают далеко не все, что слышат. Следовательно, поистине стратегический банк данных организации хранится не в компьютерах, а в умах ее менеджеров.

Во-вторых, тот факт, что менеджеры активно используют устные источники информации, позволяет объяснить, почему они, как правило, неохотно передают свои полномочия другим сотрудникам. Если учесть, что наиболее важные данные поступают к ним в устной форме и хранятся в голове, то это их нежелание становится вполне понятным. В данном случае они не могут просто передать всю документацию другому человеку; им надо потратить время на то, чтобы «закачать» сведения в чужую память – т. е. рассказать другому сотруднику все, что они знают о данном вопросе. Но это зачастую занимает столько времени, что менеджеры предпочитают выполнить задачу сами. Следовательно, руководитель постоянно стоит перед сложной «дилеммой делегирования полномочий»; ему приходится выбирать – делать слишком много работы самому или передать те или иные задачи подчиненным, – на что может уйти очень много времени.

Миф четвертый. Менеджмент является наукой либо профессиональной областью деятельности, или по крайней мере он быстро в нее превращается.

Какие бы определения науки и профессии вы ни предпочитали, данное утверждение практически во всех случаях ложно. Даже кратковременное наблюдение за работой любого менеджера очень быстро избавит вас от заблуждения, что он занимается наукой. Научная деятельность подразумевает использование систематических, определенных аналитическим способом процедур и программ. А если никому точно не известно, какие процедуры применяют менеджеры, как можно дать им какие-либо рекомендации и предписания, исходя из научного анализа? И как мы можем назвать менеджмент профессией, если не в состоянии даже точно определить, что именно нужно знать руководителю и чему ему следует научиться?

Факт. Программы, используемые менеджерами, – составление календарных графиков, обработка информации, принятие решений и т. п. – были и остаются надежно запертыми в их головах. Следовательно, для описания этих программ мы используем такие понятия, как « суждение » и « интуиция », редко задумываясь над тем, что это не что иное, как признание нашего невежества в данной области.

Во время исследования деятельности пяти исполнительных директоров я был буквально потрясен тем, насколько мало они – люди, в высшей степени компетентные по любым возможным критериям, – отличаются от своих коллег, работавших сто лет назад. Конечно, сегодня им нужна совершенно другая информация, но искали они ее тем же способом – путем устного общения. Их решения касаются новейших технологий, но используемые процедуры столь похожи на те, которые были в арсенале управленца XIX в. На рабочие процедуры не смогли повлиять даже компьютеры, существенно изменившие характер узкоспециализированного труда в организации. По сути, менеджер оказался в своеобразном замкнутом круге, в котором рабочие задачи постоянно усложняются, а наука управления не дает никаких вспомогательных средств для их решения.

Учитывая все эти факты, можно с уверенностью сказать, что управленческий труд очень сложен. Менеджер несет огромную ответственность и имеет невероятную рабочую нагрузку, но при этом не может без лишних усилий передать хотя бы часть своих полномочий другому сотруднику. В результате он вынужден явно перерабатывать и зачастую выполнять некоторые свои задачи довольно поверхностно. Далее, для работы управленческого персонала характерны сжатость, фрагментность и активное устное общение, которые в совокупности препятствуют любым попыткам облегчить ее с помощью научных методов. В итоге теоретики менеджмента сосредоточили свои усилия на специализированных функциях организации – на области, в который им намного проще анализировать процедуры и количественно оценивать относящуюся к делу информацию. Вот почему первое, что нужно сделать, если мы хотим помочь менеджерам в их нелегком труде, это разобраться, в чем, собственно, он заключается.