Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

До сих пор менеджера было модно сравнивать с дирижером. Вот, например, что писал Питер Друкер в своей книге «Практика менеджмента» (М.: Вильямс, 2007):

Задача менеджера – создать некую общность, которая будет больше, чем сумма составляющих ее частей; продуктивное единство, которое будет более продуктивным, чем сумма вложенных в него ресурсов. Тут можно провести аналогию с дирижером симфонического оркестра, благодаря усилиям, видению и лидерству которого отдельные инструменты, издавая свой звук, порождают живую прекрасную музыку. Но у дирижера есть ноты композитора, он всего лишь интерпретирует их. А менеджер является одновременно и композитором, и дирижером [13] Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2001. .

Со словами Друкера перекликаются слова Леонарда Сейлса, который в свое время также провел систематическое исследование управленческого труда. С его точки зрения, менеджер…

…подобен дирижеру симфонического оркестра, который старается создать музыкальное представление; для этого он координирует целый ряд различных инструментов, располагая их в определенном порядке, структурируя и задавая им темп; а в это время музыканты оркестра сталкиваются со всевозможными трудностями, администратор изменяет график гастролей, перепады температуры создают проблемы с залом и звучанием инструментов, а спонсор концерта настаивает на ничем не объяснимом изменении программы [14] Sayles L. R. Managerial Behavior. – New York: McGraw-Hill, 1964. – P. 162. .

По сути, каждый руководитель вынужден проводить значительную часть своего времени, реагируя на всевозможные внешние проблемы и отклонения. Ни одной организацией нельзя управлять настолько хорошо, и она не может быть настолько стандартизованной, чтобы было возможно заранее предусмотреть все непредвиденные ситуации. Проблемы возникают не только потому, что плохой менеджер игнорирует те или иные негативные события до тех пор, пока они не достигнут критических масштабов, но и потому, что даже очень хорошие менеджеры просто не способны предусмотреть все последствия своих действий и решений.

9. Третья роль управленческого работника, связанная с принятием решений, – распределитель ресурсов . Именно на менеджере лежит ответственность за решения, кто и что получит в его подразделении. По всей вероятности, самым важным ресурсом, который ему приходится распределять, является его рабочее время и время его подчиненных. Кроме того, менеджер несет ответственность за создание структуры вверенного ему подразделения, определяющей формальные взаимоотношения, от которых, в свою очередь, зависит, как будет распределяться и координироваться работа.

Далее, исполняя роль распределителя ресурсов, менеджер санкционирует все важные решения своего подразделения, после чего они реализуются. Сохраняя за собой власть, он может обеспечить взаимосвязь всех принимаемых решений – ведь все они должны будут пройти через его мозг. Если бы власть была распылена, это привело бы к непоследовательным решениям и несогласованной стратегии.

В ходе своего исследования я обнаружил, что мои главные исполнительные директора постоянно стояли перед очень трудным выбором. Им приходилось оценивать последствия каждого решения для других решений и для организационной стратегии. Они должны были сделать так, чтобы все решения были приемлемыми для тех, кто имеет влияние на их организации, и чтобы при этом излишне не распылялись организационные ресурсы. Им необходимо было максимально точно оценить все возможные затраты и выгоды, а также экономическую целесообразность каждого предложения.

Кроме того, они должны были постоянно помнить о сроках. И все это надо было делать, оценивая каждое, даже самое простое предложение и идею, высказанную другими людьми. В то же время им приходилось помнить, что любая задержка приведет к потере драгоценного времени, что слишком скорое одобрение может оказаться недостаточно обдуманным, а быстрое отклонение предложения способно расстроить подчиненного, который затратил немало сил и времени на подготовку своего любимого проекта. У меня создалось впечатление, что, решая все эти задачи, менеджеры зачастую используют один хитрый метод – вместо предложения они оценивают человека. Иными словами, они в основном санкционируют проекты, предложенные людьми, выбору которых они доверяют. Однако понятно, что всегда пользоваться этим приемом невозможно.