Клейтон Кристенсен - Стратегия жизни

После того как все собрались, я немного отошел от группы просто для того, чтобы понять, кто с кем пришел. Краем глаза я увидел Диану, одного из наших ученых, и ее мужа, которые играли с двумя своими детьми. Диана занимала ключевое положение в нашей лаборатории: она была химиком-аналитиком. Ее работа заключалась в том, чтобы помогать другим ученым в использовании специализированного оборудования нашей компании для определения элементов, присутствующих в тех соединениях, которые они создавали или с которыми работали. Ожидание результатов проводимых Дианой тестов периодически вызывало раздражение у кого-нибудь из 20 ученых, работавших в нашей команде, каждый из которых считал свою работу самой важной. Однако Диану это расстраивало еще больше. Она хотела помочь всем без исключения, но наша компания была совсем молодой и не могла позволить себе покупку дополнительного оборудования. Поэтому в нашем распоряжении было ограниченное количество приборов и только десять часов, которые составляли рабочий день Дианы. В результате ее работа часто напоминала битву.

Но в тот момент я увидел совсем иное. Я был поражен той любовью, которой Диана и ее муж окружали своих детей. Наблюдая за ней в парке, я смог понять, какова Диана в жизни. Она была не только ученым. Она была матерью и женой, чье настроение, ощущение счастья и чувство самоуважения оказывают огромное влияние на членов ее семьи. Я начал думать о том, что происходит в ее доме по утрам, когда она прощается со своими близкими, отправляясь на работу.

Затем я мысленно представил, как Диана возвращается к своей семье десять часов спустя после рабочего дня, сложившегося не самым лучшим образом. Она чувствует себя недооцененной, разочарованной и униженной. В ту минуту я осознал, как проведенный на работе день негативно влияет на ее вечернее общение с мужем и детьми.

Затем перед моим мысленным взором предстал конец другого рабочего дня Дианы. Тогда она, с одной стороны, была настолько увлечена проводимым ею экспериментом, что хотела задержаться на работе; но, с другой, ей так не терпелось встретиться и пообщаться с мужем и детьми, что она явно стремилась оказаться дома. В тот день я видел, что она уезжала с работы в приподнятом настроении – она узнала много нового, добилась заслуженного признания и сыграла важную роль в успешной реализации целого ряда важных начинаний нескольких ученых и всей компании. Я буквально ощутил, как она входит в свой дом, преисполненная чувством самоуважения, которое благотворно влияет на ее общение с мужем и двумя чудесными детьми. А кроме того, я знал, с какими чувствами она вернется на работу на следующий день – энергичная и мотивированная на успех.

Это был серьезный урок.

Шесть лет назад я оказался Гарварде, где мне предстояло прочитать обязательный для всех студентов, начинающих обучаться по программе MBA, курс «Управление производством и операциями». В тот день мы обсуждали пример из истории одной крупной компании, занимающейся поставками сырья. Речь шла способах разрешения конфликта с одним из наиболее важных покупателей. Одна студентка предложила поручить решение этого вопроса ведущему инженеру компании Брюсу Стивенсу – в дополнение к остальным его обязанностям. Я спросил ее: «Если рассматривать подобное поручение отдельно от всего остального, то в этом есть смысл. Однако не возникнут ли у Брюса сложности, если мы заставим его заниматься решением этого крайне важного вопроса вдобавок к выполнению других обязанностей, которых ему и так хватает с лихвой?»

«Его нужно всего лишь поощрить», – последовал ответ.

«Прекрасно – проще не придумаешь. А какого типа поощрение вы имеете в виду?» – спросил я.

«Просто выплатить ему бонус, если он сделает все вовремя», – ответила студентка.

«Проблема в том, – сказал я, – что у этого человека есть и другие обязанности, связанные с реализацией других проектов. Если он сосредоточиться на решении данного вопроса, то он, скорее всего, не уложится в сроки по другим проектам. Что же вы будете делать в этом случае – предложите ему еще одно финансовое вознаграждение для того, чтобы мотивировать его работать еще усерднее над всеми другими проектами?» При этом я напомнил, что Брюс характеризуется как целеустремленный человек, который обычно работает 70 часов в неделю.

Услышав в ответ, что именно так она бы и поступила, я попробовал еще немного надавить на нее и спросил: «Все другие сотрудники увидят, что вы платите Брюсу бонусы. Не потребуют ли они, чтобы вы поступали с ними точно так же? И к чему все это приведет? Не хотите же вы платить им конкретно за каждое задание – то есть перейти к системе сдельной оплаты?» Я указал на то, что в рассматриваемом нами случае обычные инженеры очень много работают каждый день, не получая за это специального вознаграждения. «Похоже, что им нравится их работа, не так ли?» – спросил я.