Джей Бэр - Get Feedback. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка

Дебби также понимает, что обслуживание клиентов – это в некотором смысле зрелищный вид спорта, где удовлетворить сторонних наблюдателей столь же важно, как ненавистников. Как она говорит: «В целом я хочу, чтобы люди знали, что мы прислушиваемся ко всем отзывам, положительным и отрицательным, работаем над своими недостатками и будем делать все возможное, чтобы они снова пришли к нам».

Особенно необычно выглядит то, что Дебби уделяет внимание не только отрицательным комментариям, но и положительным, вознаграждая их авторов.

Например, Крис В. из города Редондо-Бич в Калифорнии пишет отзыв о пиццерии «Fresh Brothers» и оценивает свои впечатления в пять звезд:

«Пицца ВСЕГДА великолепна! Соус – потрясающий! Большой выбор! Тем, кто придерживается безглютеновой и/или веганской диеты, тоже есть что выбрать! Вы не будете разочарованы» 8.

Дебби дает следующий ответ:

«Здравствуйте, Крис! Спасибо за добрые слова о пиццерии «Fresh Brothers». Я очень рада, что еда вам понравилась. Пожалуйста, пришлите мне свой адрес, чтобы я могла отправить вам благодарственную открытку от нашей пиццерии. С наилучшими пожеланиями – Debbie@FreshBrothers.com» 9.

То, как сеть пиццерий «Fresh Brothers» придерживается подхода «Обнимите своих ненавистников», – потрясающий пример для небольших и средних компаний региона. Но и крупные, глобальные компании тоже могут использовать это в обслуживании своих клиентов и как конкурентное преимущество (и многие из них так и делают).

Если и есть в мире компания, которая олицетворяет собой принцип «Обнимите своих ненавистников» , – это KLM, национальная авиакомпания Нидерландов.

По сравнению с авиакомпаниями в Соединенных Штатах домашний рынок KLM довольно мал. Численность населения страны составляет около 16 миллионов человек. Таким образом, основная цель KLM заключается в транспортировке как можно большего количества людей из других стран по всему миру. Одной из главных причин, благодаря которой ей удалось добиться успеха в этом направлении, является ставка на обслуживание клиентов для дифференциации бренда компании.

Вот что говорит Карлин Фогель-Мейер, глобальный директор по социальным сетям в KLM: «Мы считаем, что сервис – основа всего, что мы делаем в социальных сетях, и обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов лежит в основе всего, что мы делаем».

В одних только социальных сетях (не считая службы поддержки, работающей по телефону и электронной почте) в момент, когда я пишу эти строки, в KLM задействовано 150 сотрудников, которые отвечают на вопросы и рассматривают жалобы на четырнадцати языках двадцать четыре часа каждый день. Они, конечно, «обнимают ненавистников» на голландском языке, а также на английском, японском, немецком и даже турецком. Они не оставляют без ответа ни одного вопроса и даже указывают примерное время ответа в верхней части своих страниц в Facebook и Twitter (страницы обновляются каждые пять минут). Если вы хотите задать KLM вопрос или пожаловаться на что-то через Twitter, быстрый взгляд на twitter.com/klm покажет, что вы, например, можете ожидать ответа в течение тридцати трех минут (это в тот момент, когда я написал данное предложение).

Это прекрасный пример того, как компания демонстрирует клиентам, что они могут от нее ожидать.

Но подобный подход KLM к обслуживанию клиентов стал результатом не стратегического планирования или распоряжения руководства компании, а извержения вулкана.

В 2010 году сильное извержение Эйяфьядлайёкюдля в Исландии вызвало отмену 107 000 рейсов в течение восьми дней, что повлияло на планы примерно 10 миллионов пассажиров 10.

Как вспоминает Фогель-Мейер, в KLM царил хаос. «Одновременно с нами пытались связаться тысячи наших клиентов. Сначала они, очевидно, пытались сделать это по электронной почте и телефону. Затем переключились на социальные сети. Мы уже в то время, как и многие другие компании, присутствовали в социальных сетях, но еще толком не понимали, что там надо делать. Опубликовали кое-какие интересные вещи и на этом остановились. И вдруг на нас обрушился шквал информации: «Я спешу, как мне попасть на свою свадьбу?.. Я не могу выбраться из Нидерландов… Не могу выбраться оттуда, где сейчас нахожусь».

Характер общения KLM с клиентами, попавшими в трудную ситуацию из-за извержения вулкана, изменило всего одно решение, и оно же в конечном счете изменило всю корпоративную культуру, можно сказать, саму ДНК компании. Фогель-Мейер хорошо это помнит: «Настал момент, когда сотрудник вошел в кабинет тогдашнего вице-президента по электронной коммерции и сказал: «Послушайте, мы можем сделать вид, что никаких вопросов нет, или же можем начать отвечать. Но имейте в виду: если мы начнем, отступать будет нельзя». И вице-президент сказал: «Отвечайте на все вопросы».