Елена Спиридонова - Богл Джек - управленец инвестиционной сферы, основатель взаимных фондов

Уже в 1955 году, т. е. после четырех лет работы, Морган делает его своим заместителем, и последующие семь лет Богл изучает тонкости бизнеса и управления им, решая все более сложные и ответственные задачи, которые перед ним ставят.

Богл достаточно быстро понял, что необходимо иметь несколько фондов различного назначения, потому что этого требовали интересы сохранения и укрепления позиций компании в сложной, неустойчивой экономической обстановке.

В то же время команда Моргана остерегалась роста расходов при создании новых фондов, к тому же сказывалось отсутствие необходимого опыта, поэтому лишь в 1958 году, видя, что компании, проводившие традиционную политику, все больше теряют свою привлекательность в глазах инвестора, и осознавая справедливость и перспективность предложений своего заместителя, Морган дает добро на открытие второго фонда – фонда акций, переименованного впоследствии в «Виндзор фонд».

Создание нового фонда оправдало себя полностью. С первого же дня его деятельность признается успешной. В новом фонде Богл занял первую самостоятельную управленческую должность его секретаря. Он пошел на риск и выиграл.

В 60-х годах положение на рынке инвестиций становилось все более сложным. Увереннее начинали чувствовать себя взаимные фонды, проводившие агрессивную политику, шедшие на более значительные риски. Повышалась роль управляющих консалтинговых компаний, занимавшихся управлением и размещением инвестиционного капитала взаимных фондов.

Несмотря на то, что активы компании превысили двухмиллиардный порог, ее общая доля на рынке взаимных фондов падала. Если в 1955 году она составляла 30 %, то в 1964 году – уже только 20 %. Открытие второго фонда компании дало положительный результат, но этого было явно недостаточно. Требовалось радикальное изменение сложившегося положения. Значит, требовались принципиально новые решения.

Джек Богл, анализируя сложившееся на рынке взаимных фондов положение и видя возрастающую роль управляющих консалтинговых компаний, занимавшихся портфельными инвестициями, пришел к выводу о необходимости слияния компании «Веллингтон» с одной из таких компаний. После ряда повышений в должности он становится исполнительным вице-президентом. Новое положение позволяет ему более уверенно реализовывать новые идеи развития компании. В его поле зрения попадает имеющая высокие экономические показатели деятельности и в то же время недостаточно известная широкому кругу инвесторов консалтинговая фирма TPD&L.

Несмотря на высокую эффективность при управлении взаимными фондами, фирма TPD&L была сравнительно небольшой и не располагала надежной системой распределения средств. Союз с ней мог, по мнению Богла, оказаться взаимно полезным. По его замыслу в результате такого слияния в отрасли взаимных фондов возникла бы новая, могущественная сила. И он начал готовить слияние компаний.

В результате достигнутых договоренностей о слиянии партнеры из TPD&L получали 40 % акций новой компании (каждый из четырех партнеров по 10 %), а Богл – 28 %. Богл, согласно договоренностям, становился президентом и главой администрации новой компании.

Начав работу над совершенствованием структуры организации, он формулирует основные этапы освобождения фондов от влияния управляющей компании, в которой доминирующую роль играли его противники. Вот эти этапы:

1. Сохранение существующих отношений с управляющей компанией (резкий разрыв не нужен, да и невозможен).

2. Отделение управляющей компании от взаимных фондов (первый шаг на пути к самостоятельности фондов).

3. Поиски взаимными фондами новых специалистов по размещению акций – основной функции, осуществляемой фондами (закрепление независимости от управляющей компании).

4. Переход к самостоятельному управлению посредством приобретения управляющей компании.

Джек Богл имел возможность открыть собственный бизнес или перейти в другую компанию, ведь он уже был достаточно известен в отрасли и имел репутацию первоклассного профессионала. Но это означало бы уступить поле боя противнику. А это не в его правилах. Да и стартовая площадка для реализации его идей в компании «Веллингтон» была более подходящей.

Работа Богла встречала ожесточенное противодействие со стороны его противников, поскольку непосредственно затрагивала их интересы. Положение усугублялось тем, что сотрудники компании, оказавшиеся между двух огней, должны были лавировать, чтобы уцелеть в борьбе ее руководства. Один из сотрудников, заместитель Богла в то время, писал: «Эти ребята... вцепились друг другу в горло... а мы, простые служащие, сидели внизу и выпивали, пока продолжалась схватка».