Светлана Аршинова: Сэм Уолтон

С. Уолтон считал, что самые лучшие идеи поступали от клерков и складских рабочих (среди них – бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю). «Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах», – говорил он.

Всю свою жизнь С. Уолтон оставался приветлив со всеми, и особенно с младшим персоналом. Доброжелательность Уолтона к людям была не показной, а искренней. Характерно, что свою благотворительность он никогда не афишировал. Прожив всю жизнь в небольших провинциальных городках, он хорошо знал их проблемы. Строя новый магазин, он заставлял своих сотрудники узнавать адреса местных благотворительных фондов. С тем, чтобы делать потом взносы.

Стало правилом, что каждый открывавшийся магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным частям.Не обходили вниманием и мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.

С. Уолтон был уверен, что никому не нравится, когда ими управляют лишь с помощью приказов. В компаниях с жестко иерархичной структурой любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Применять это право просто, поэтому начальники часто пользуются им. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и – в значительной степени – всей команды. А чтобы разработать новые правила, нужны творческий подход и готовность к экспериментам. Сначала оплата в магазинах С. Уолтона была почасовая и далеко не самая высокая. И далеко не сразу Сэм Уолтон назовет своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Методом проб и ошибок, он пришел к этому. Это яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою ошибку, выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он исправлял ее – запуская схему участия в прибыли и привлекая сотрудников к управлению этими средствами.

Руководители компаний лидерского типа, в отличие от коллег из авторитарных организаций, чувствуют себя ответственными перед своими сотрудниками и перед обществом. Поэтому они стараются быть справедливыми и внимательными по отношению к сотрудникам. Но даже в компаниях, где царит самая доброжелательная атмосфера, увольнения порой неизбежны. По представлению большинства людей, увольнение – самое ужасное, что может случиться с ними на работе. Для некоторых это равносильно смерти близкого родственника. Увольнение касается не только тех, кто уже лишился работы, но и тех, кто боится этой участи или переживает за судьбу бывших коллег, потерявших свое место. Сэм Уолтон пришел к выводу, что компаниям, которые не хотят отдаляться от своих сотрудников, необходимо разрабатывать собственный подход к развитию лидерства.Этот подход должен учитывать особенности каждой конкретной компании, а значит, потребуются творческие навыки и эксперименты, но в любом случае это лучше копирования чужого опыта. И тем не менее ни одна компания не может обещать своим сотрудникам, что, если они будут хорошо работать, им будет гарантирована занятость (нельзя даже допускать, чтобы у людей появилась мысль о таких гарантиях). В любую минуту может случиться что—то непредвиденное. Например, устареют существующие продукты и процессы, а с развитием технологий это происходит все быстрее. На вашу территорию вторгнутся конкуренты из соседних областей или даже захватят контроль над вашей компанией. Или конкурент разработает новую стратегию. В стране может наступить спад деловой активности или экономическая депрессия. Таковы законы капитализма. Рабочими местами приходится жертвовать, чтобы выжила компания.

Но компании лидерского типа, разрабатывая свои стратегии, не воспринимают увольнение как способ поправить свои дела и никогда не поступают с людьми как с балластом. Более того, они считают недопустимым сознательно жертвовать людьми и осуждают руководителей, которые идут на это. Здесь понимают, что глубокий стресс, который могут испытать даже избежавшие сокращения сотрудники, отразится на результатах их работы. Лидерство создает атмосферу, которая стимулирует открытый обмен идеями и мнениями. Если люди будут вести себя по отношению друг к другу как коллеги и как друзья, они будут с удовольствием ходить на работу. Такое отношение к людям и принципы оценки, принятые в компании лидерского типа, способствуют тому, что сотрудники сами становятся заинтересованными в повышении общей эффективности – единственному гарантированному способу сохранения занятости. Он считал, что у компаний лидерского типа и нет готового рецепта решения проблемы сокращений, но они всегда стараются смягчить удар. Для этого есть разные способы, например предварительное оповещение, выходные пособия, досрочный выход на пенсию и помощь в поиске новой работы. Можно также снижать оплату – в эффективности этого метода он убедился на собственном опыте.