Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Около восьми часов в тот день я наблюдал, как Алиса смотрела куда-то в пространство. Она практически не участвовала в семинаре, а когда все же говорила, это были какие-то бессвязные и нелогичные вещи, произнесенные низким, нечетким голосом, после чего она уходила в женский туалет. Что я думал об Алисе? «Если ее поведение на работе хоть чем-то напоминает ее поведение на семинаре, — сказал я тогда, — то я бы всерьез обеспокоился состоянием административно-хозяйственного отдела». Тогда руководительница рассказала мне, что у Алисы дома серьезные семейные проблемы. Эти проблемы то исчезали, то вновь появлялись. Когда проблемы отступали, Алиса была одним из лучших сотрудников и особенно добросовестным менеджером. Но когда проблемы вновь появлялись, Алиса работала ужасно. Она приходила поздно, уходила рано, могла исчезнуть на несколько часов прямо среди дня. Она была отрешенной, апатичной и с трудом разговаривала. Это продолжалось уже не один год.

«Я удивилась, что Алиса вообще смогла высидеть весь ваш семинар, — сказала мне начальница Алисы. — Нам всем очень жаль ее. Пару лет назад я помогла ей найти хорошего психоаналитика, она была очень благодарна за это. Ситуация ненадолго улучшилась… затем опять ухудшилась… и опять улучшилась… а сейчас опять ухудшилась». А затем я услышал ключевую фразу: «Это ведь не мое дело — что у Алисы происходит в личной жизни, так? Я ведь не могу ее уволить из-за того, что у нее проблемы дома, правильно?»

Чтобы прояснить ситуацию, нужно ее описать в ясных и простых терминах: вопрос звучит не «Есть ли у человека проблемы дома?», а «Кто этот человек на работе?». На работе Алиса очень нестабильна. Она проходит через четкие периоды высокой производительности и низкой производительности.

Что делать начальнице Алисы? Один из предложенных мной вариантов — управлять Алисой как хорошим работником, когда она в хорошем состоянии, и управлять ею как плохим работником — когда в плохом. Управлять Алисой, когда она работает плохо, будет невероятно сложно, и ее начальница, возможно, не сможет вывести Алису на необходимый для компании уровень работы — особенно учитывая, что та и сама менеджер. В итоге руководительница решила, что ей не нужен менеджер, работающий так нестабильно, а то и просто плохо, когда домашние проблемы усиливались. На следующий день она решила уволить Алису — не потому, что у Алисы были проблемы дома, а из-за того, как она работала.

Может быть, вы подумаете: «Алиса — особый случай». Каждый сотрудник — это особый случай. Если вы не знаете причин, по которым кто-то из ваших сотрудников — особый случай, будет лучше, если вы поищите их. Постоянно спрашивайте себя: «Кто этот человек на работе?»

• Оцените основные достоинства и недостатки сотрудника.

• Рассмотрите роль, которую каждый сотрудник играет на рабочем месте.

• Знайте, как домашние дела влияют на работу сотрудника.

• Управляйте тем «Я», что сотрудник приносит с собой на работу.

Ключ к ответу на данный вопрос — четкое понимание целей, с которыми вы управляете каждым человеком, и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы сотрудник работал больше? Лучше? Быстрее? Стал себя по-другому вести? Некоторые люди, если вы каждый день не будете обсуждать с ними список задач, вообще ничего не сделают. Другие, если вы четко не объясните им последовательность действий, могут сделать что-нибудь не так. Третьи, если им не показать коротких путей, будут выполнять задание целую вечность.

По каким бы причинам вы ни занимались руководством, не совершайте ошибки, думая, что кто-то из подчиненных настолько талантлив, умел или мотивирован, что ими вообще не нужно управлять. Даже суперзвезды нуждаются в менеджменте. Как и у всех людей, у суперзвезд случаются плохие дни, иногда они идут не в том направлении, иногда у них случаются промахи в суждениях или профессиональной добросовестности. Даже суперзвездам требуются советы, указания, поддержка и ободрение. Им нужно решать задачи и развиваться. Более того, суперзвезды часто хотят точно знать, что кто-то следит за их великолепной работой и думает, как бы их за нее наградить.

Иногда менеджеры говорят мне: «Эта суперзвезда — другая. Она так талантлива, умела и мотивирована, что мне нечего ей предложить». Если даже так оно и есть, это не значит, что этой суперзвезде не нужен начальник. Это просто значит, что, возможно, вы не должны быть ее начальником. Если это так, то вам, возможно, стоит повысить ее, отдать под начало человеку, которому есть что ей предложить, или изменить ваши с ней отношения, сделав их больше похожими на партнерские или сотруднические. Гораздо чаще менеджеры на самом деле имеют в виду вот что: «Этот человек так талантлив, умел и мотивирован, что справляется с большей ответственностью, чем остальные. Он может составлять собственные планы проектов; он работает много, хорошо, быстро, целый день, каждый день; он не вызывает проблем; он быстро и легко обучается; он отлично выстраивает отношения; он видит глобальную картину; у него отличное критическое мышление; он проявляет ровно столько инициативы, сколько нужно, не перебарщивая. Что мне с этим делать?»