Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Начните с того, что выделите час в день в качестве неприкосновенного запаса времени для менеджмента. В это время не сражайтесь с кризисами. Воспользуйтесь этим часом, чтобы заняться управлением до того, как что-нибудь само по себе пойдет хорошо, плохо или средне. Этот час в день нужен просто для поддержания формы — это пешая прогулка.

Что, если у вас недостаточно опыта? Нужно же когда-то начинать.

Что, если вам не нравится постоянно управлять людьми? Все равно занимайтесь этим.

Что, если вы считаете себя не слишком умелым менеджером? Практикуйтесь, практикуйтесь и практикуйтесь, пока не станете умелым.

Что, если вы чувствуете себя некомфортно? Терпите дискомфорт; чем больше вы будете управлять людьми, тем комфортнее будете себя ощущать.

Первые шаги в сторону эффективного менеджмента потребуют дисциплины и мужества. Новые модели поведения, неважно, насколько хорошие, часто вызывают дискомфорт, пока не входят в привычку. Скорее всего, вы почувствуете потерю старых комфортных привычек, прежней роли на рабочем месте, нынешних отношений с подчиненными. Переходный период будет трудным и болезненным. Но если вы сделаете все правильно, это будет хорошая боль. Как и мышечная боль при зарядке, она сделает вас сильнее. После того, как вы разовьете более эффективные менеджерские привычки, вам по-прежнему придется иметь дело с неожиданными проблемами, но это не будут проблемы, которых можно было бы избежать. И вам по-прежнему придется сталкиваться со сложными задачами при управлении подчиненными — иногда придется бегать пятнадцатикилометровые кроссы. Но вы будете в такой хорошей форме, что сможете эффективно, умело и уверенно справиться с ними.

Да, это будет сложно, но это работает: мужество, дисциплина и час управления в день.

В идеальном мире вы бы общались с каждым подчиненным, оценивая его работу и настраивая его на новые достижения, каждый день. Вы бы делали «ежедневную пешую прогулку».

Некоторые менеджеры предпочитают устраивать общие собрания вместо индивидуальных встреч, но собрания не могут их заменить. Встречаясь с подчиненным, вы смотрите ему в глаза, говорите о своих ожиданиях, спрашиваете о работе, оцениваете результаты или предлагаете советы, и ему негде скрыться. На общем же собрании скрыться просто — как менеджеру, так и подчиненным. Менеджерам часто бывает легче поделиться плохими новостями или предложить советы всей команде, а не кому-то конкретно. Проблема в том, что плохие новости или советы обычно предназначаются для одного-двух человек. Так что остальная команда оказывается в смятении и чувствует себя оскорбленной. В то же время те самые люди, которыми вы пытаетесь «управлять» на собрании команды, возможно, даже не понимают, что вы обращаетесь к ним! Руководители постоянно рассказывают мне, как на собраниях хотят пролить свет на поведение мистера Икс, сотрудника, который постоянно опаздывает и часто ходит на длинные перекуры. На собрании они объявляют: «Пора прекращать опаздывать. И не нужно устраивать так много длинных перекуров. Помните, у вас есть по два десятиминутных перекура — а десять минут есть десять минут». Большинство сотрудников озадачено: «О чем он говорит? Я каждый день прихожу рано и вообще не хожу ни на какие перекуры». А тот сотрудник, к которому на самом деле обращается менеджер, нетерпеливо посматривает на часы и думает: «Да хватит уже говорить. Сворачивай свою болтовню. Мне пора на перекур».

К тому же на общих собраниях намного сложнее настроиться на каждого отдельного сотрудника и обсудить его работу таким образом, чтобы это ему как-то помогло. Зачастую собрания проводятся для проформы и включают в себя множество дискуссий на темы, о которых большинству присутствующих знать не обязательно и к которым они совершенно равнодушны. В то же время детали, важные для того или иного сотрудника, неизбежно остаются неохваченными. Порой самыми полезными результатами общих собраний являются спонтанные индивидуальные встречи, происходящие после них, потому что в ходе собрания становится очевидной их необходимость.

Хорошие менеджеры, конечно, проводят и общие собрания. Они идеальны, когда вам нужно поделиться информацией, важной для всей команды. Зачастую, когда многие сотрудники работают независимо друг от друга, они просто необходимы — чтобы подчиненные узнали, кто из них чем занимается, какие проблемы возникают в проектах и так далее. Да, общие собрания тоже нужны. Просто не обманывайте себя: общее собрание и индивидуальная встреча — это совершенно разные вещи.