Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Как работать в пределах и в обход правил, бюрократии и контрактов? С технической точки зрения я юрист. Так что позвольте мне рассказать, что делают юристы, когда сталкиваются с правилами, бюрократией и контрактами. Они изучают эти правила и контракты вдоль и поперек, а затем работают, сообразуясь с ними. А что еще остается делать? Знать правила и работать по ним.

Вы беспокоитесь, что на вас подадут в суд? Существует много недопустимых критериев для установления различий между сотрудниками. Но производительность труда к ним не относится. Пока вы будете в состоянии доказать, что любые поощрения и наказания, получаемые вашими подчиненными зависят только от показателей их работы, никто не сможет вас привлечь за незаконную дискриминацию. Найдите союзника, который поможет вам выучить правила и работать по ним: кого-нибудь в отделе кадров, в юридическом отделе, в отделе по обеспечению равных условий найма, в профсоюзе. В конце концов, союзником может стать ваш начальник.

Запомните: конечно, будут какие-то вещи, которые вам нельзя делать. Не делайте их. Если вы их сделаете, у вас будут проблемы. Зачастую вам могут быть доступны действия, которые вы считали невозможными, пока не узнали, как их можно правильно выполнять. Вы можете сделать очень многое. Невозможно убрать все препятствия. Но существует немало частичных решений, которые позволят изменить очень многое.

Миф состоит в том, что вы верите, что именно факторы, которые вы не можете контролировать, заставляют вас чувствовать себя бессильным.

Что же в реальности? Если думать только о том, что вы не можете контролировать, то даже самый сильный человек почувствует себя слабым. Если же думать о том, что вы контролировать можете, — вплоть до исключения того, что находится вне вашего контроля, — то это сделает вас сильнее.

На самом деле вы контролируете очень многое: себя, свое мужество, свои умения, привычки, время. Вам не нужно ничьего разрешения, чтобы быть сильным. Вам не нужно ничьего разрешения, чтобы чаще проводить с подчиненными индивидуальные беседы об их работе. Вам не нужно разрешения, чтобы настроить людей на успешную работу, четко сформулировать ожидания, разъяснить цели, правила и сроки выполнения. Вам не нужно разрешения, чтобы следить за производительностью, измерять и документировать ее показатели. Вам не нужно разрешения, чтобы сосредоточить внимание на решении маленьких проблем до того, как они перерастут в крупные. Вам не нужно разрешения, чтобы поощрять людей, которые работают лучше других.

Он основывается на теории, что некоторые люди — это прирожденные лидеры, и следовательно, из них получаются самые лучшие менеджеры, а другие — не лидеры по натуре, и, соответственно, из них получаются не такие хорошие менеджеры.

Как все обстоит на самом деле? Многие прирожденные лидеры — вовсе не такие уж хорошие менеджеры. Самыми лучшими менеджерами становятся люди (будь они прирожденные лидеры или нет), которые знакомы с проверенными методиками, прилежно практикуют их, пока те не превращаются в умения, и продолжают практиковать их, пока они не входят в привычку.

Существуют ли вообще «врожденные лидерские способности»? Конечно. Некоторые люди обладают видением, харизмой, полны идей и умеют замечательно их излагать, очень энергичны. Они мотивируют. Они вдохновляют. Люди хотят следовать за ними. Но это не обязательно делает их хорошими менеджерами. Гораздо чаще эти великолепные лидеры добиваются успеха, если они достаточно умны, чтобы нанять хороших менеджеров и позволить им взять на себя ключевую часть лидерства. Очень распространены такие истории: прирожденный лидер вихрем влетает в офис, отвлекает сотрудников, воодушевляет их, хлопает людей по спине, принимает какие-то случайные решения, добивается личной верности среди подчиненных, высказывает идеи и мысли, вызывающие надежды и страхи… а затем исчезает, оставляя менеджера разбираться с последствиями.

Я использую термин «менеджмент» именно для обозначения более «приземленных», но критически важных аспектов лидерства: предоставление руководства и указаний, привлечение людей к ответственности, исправление ошибок и поощрение за успехи. Это базовые элементы менеджмента, которых так часто не хватает в современном лидерстве. И это самые важные элементы, необходимые для того, чтобы подчиненные работали больше и лучше и получили больше того, в чем нуждаются сами. Проведя обучение десятков тысяч человек, я понял, что практически любой человек может улучшить свои менеджерские навыки. Как? Научиться проверенным методикам. Затем практиковаться, практиковаться и практиковаться, пока они не превратятся в умения (а потом — и в привычки).