Владимир Маринович - Что делать? Книга-ответ на вопрос - Что делать, когда у тебя стартап?

Это закономерно и на моем опыте: 3/4 моей седины – от линейного персонала!

Менеджмент – совсем другая история. Это люди, которым разрешено думать. Если вместо менеджеров начинает думать о том, как сделать работу лучше, линейный персонал, то работа начинает выполняться хуже – это печальный закон.

Дело не в качестве людей: Вы можете нанять на должность продавца выдающегося человека, например, выпускника ФИЛФАКА СПбГУ или вчерашнего руководителя отдела продаж мировой компании, но на линейной позиции в компании и ему лучше всего точно исполнять бизнес-процессы.

А менеджмент – высокие миддлы и топы – это люди, которым платят высокую зарплату как раз за способность думать. Они выступают не только субъектами, но и объектами выполнения процессов. И от них я всегда ждал идей о том, как сделать выполнение процессов эффективным.

И если от линейного персонала я требую точного исполнения бизнес-процессов и никакой инициативы, то от менеджеров я требую… исполнение трех законов Мариновича!

Эти законы следующие:

ПЕРВЫЙ: каждый месяц должна появляться одна продуктовая новинка!

ВТОРОЙ: должен быть вычищен один баг в техническом исполнении функций бизнес-процесса, которым менеджмент руководит!

ТРЕТИЙ: должна быть вычищена одна «интерфейсная» ошибка: устранена одна проблема в процессе взаимодействия компании и ее покупателей!

Отметьте, что «баг» – не равно «интерфейс». Даже в сфере IT это разные вещи. «Баг» – это когда нажимаешь кнопку «Купить!», а оно не покупается. А «интерфейс» – это когда при нажатии кнопки «Купить!» продажа произойдет, но… вот проблема: а покупатель не видит в упор этой кнопки! Хотя вот же она, серенькая, в нижнем правом углу. Все же видно и понятно, правда? А… нет, не видно! Поэтому сделайте ее выше, крупнее, зеленее и так далее. Вот это – улучшение интерфейса.

В сумме, топ-менеджеры и миддлы должны быть субъектами и объектами управления одновременно и постоянно держать голову включенной, а следовательно – постоянно вносить позитивные изменения в бизнес-процессы и вытравливать муду. А потом, естественно, точно отражать эти изменения в Регламентах и Инструкциях.

– Как заставить нормативные документы работать – исполнятся? В чем принципиально должен заключаться контроль исполнения бизнес-процессов?

Три вещи которые точно сработают: первое – воля собственника. Он должен четко и недвусмысленно объявить: «Я, глубокоуважаемый такой-то, добьюсь того, что вы будете исполнять требования к бизнес-процессам. И я не отступлю».

Второе: есть пряник и есть кнут и оба они живут в трехшаговой технологии управления персоналом Мариновича:

ШАГ 1: Если человек не делает что нужно, или делает это плохо, то мы его учим;

ШАГ 2: Если человек продолжает не делать или делать плохо, то мы его мотивируем;

ШАГ 3: Если шаги А) и Б) не помогли, то мы с человеком расстаемся, не мешая ему искать ту работу, которую он будет делать с удовольствием и «на отлично».

С другой стороны, если человек до ШАГА 3 научился делать все хорошо, то он «молодец – огурец», мы оказываем ему соответствующие знаки внимания и ставим его в пример другим.

Потому что жизнь показывает, что когда человек, например, начинает работать в бизнес-процессе, например, ведет клиентов с помощью CRM-системы, то его продажи увеличиваются и он начинает больше зарабатывать!

И третье: регулярные аудиты бизнес-процессов, проверки «Тайного Гостя», внезапные приходы на рабочее место сотрудника и его аттестация и так далее. Технических инструментов, которые относятся к области контроля, множество.

Выбор конкретного зависит от специфики бизнеса, сложности процессов, количества линейного персонала и так далее. Самое главное: чтобы контроль был, а если ты не контролируешь процессы в бизнесе, а только на совещаниях стучишь об стол кулаком и кричишь «Сколько можно! Сейчас же прекратить!», то для тебя это закончится ничем, тебя будут обманывать.

Но прежде всего: воля собственника или альтернативного ему первого лица и его личный пример – собственное участие в работе по моделированию и контролю бизнес-процессов – решают все!

Интервью подготовил:

Игорь Галягин, эксперт по регламентации бизнес-процессов

и организационному развитию,

партнер Бизнес Школы ВВЕРХ.