Владимир Маринович - Что делать? Книга-ответ на вопрос - Что делать, когда у тебя стартап?

В компании с определенными и регламентированными бизнес-процессами собственник может сосредоточиться на решении трех важнейших своих задач, делегировать которые нельзя никому:

1. Развитие компании;

2. Управление ресурсами;

3. Создание команды.

Кем бы ты ни был, однажды ты понимаешь, что не можешь сделать все за всех. И если ты не будешь думать об определении и делегировании бизнес-процессов, то развитие компании вскоре упрется в физическое ограничение объема твоих ментальных и физических сил.

Ты можешь работать 12, 14, даже 16 часов, как работал я – и это правда – в проекте «Единый Центр Документов».

Но ты не можешь работать в режиме 24 на 7, это нереально, но даже если бы смог, то и этого однажды могло бы быть недостаточно.

А если ты будешь вопреки здравому смыслу искренне пытаться жить в таком режиме, то ты рискуешь или потерять компанию, или начать показывать признаки легкого сумасшествия. Как, например, это сейчас делает Илон Маск. Он создал огромную и сверхуспешную компанию, но он продолжает управлять ей как стартапер и это очень вредит его бизнесу и ухудшает его перспективы.

Поэтому я убежден, что регламенты и процедуры нужны не потому, что стал к пятидесяти двум годам бюрократом, а потому что у меня есть понимание, что если ты в определенном периоде жизни компании не займешься регламентаций, то ты не выведешь маленькую компанию в число больших.

И твой бизнес остается формой твоей самозанятости – не более того.

А потом ты будешь удивляться, почему тебя обошли и кто-то, кто начал позже, чем ты, уже добился большего, чем ты результата.

– Несмотря на приведенный Вами пример с «Мегамартом», мне по-прежнему кажется, что, ценя Регламенты в принципе, Вы сами лично уделяете им не очень много времени в своей работе.

Скажем прямо, писать Регламенты – удел «вордовцев», неудачников. Работа для «людей – пишущих машинок» вроде меня. А бизнесмен – «экселевец» (т.е. человек, сосредоточенный на цифрах – показателях компании) должен только знать, что Регламенты есть и что они известны его подчиненным.

Ну и плюс, само собой, Регламенты хорошо купить чтобы «перепродать» инвесторам или в комплекте франшизы.

Все так?

– Где-то на десятой «Улыбки Радуги» у меня пошли ошибки. Вполне катастрофические по масштабу. Мы начали падать в продажах, показывать просто адские результаты инвентаризаций. Например, 11-я «Улыбка Радуги» на Новочеркасском проспекте показала примерно – (минус) 470 000 рублей через полтора месяца после открытия. Притом, что доллар тогда стоил 28 рублей. Представляете себе масштаб бедствия?

Это была реальная катастрофа.

Я понял тогда одну простую вещь: я лично могу успешно управлять восьмью магазинами, могу успешно управлять девятью магазинами, но десятью и больше – уже нет.

У меня мозга, времени в сутках и скорости перемещения ногами и на машине не хватает на то, чтобы давать всем ценные указания что, когда и зачем нужно делать.

И поскольку я тогда уже давно был в том возрасте, когда в любой затруднительной ситуации ты знаешь «кого-то, кто знает кого-то», я очень быстро собрал у себя внутренние нормативные документы всех розничных сетей, которые тогда были в Петербурге. В этот раз ехать в Америку никому не пришлось: у нас уже успешно работали «Окей», «Лента», «Пятерочки».

У меня собрался десяток флэшек, несколько стопок распечаток документов, которые были озаглавлены «Процесс «Управление ассортиментом», «Процесс «Управление логистикой», «Процесс «Управление мерчандайзингом» и тому подобное «Управление, управление, управление».

Словом, я получил исчерпывающие сведения о том, как организованы бизнес-процессы в других розничных сетях.

Что мне, «экселевцу», следовало сделать дальше?

Если бы на моем месте был какой-то другой, большой, толстожопый генеральный директор, то он бы швырнул все это своей команде жестом «НАТЕ!». «Работать не умеете! Так я все для вас достал, принес на блюдечке! Изучайте, твари! Сами не можете, так вот, ЛЮДИ уже ВСЕ ЗА ВАС написали!»

Но я этого не сделал потому что это – не работает !

У меня не стояла задача показать, что я самый крутой и что у меня «длиннее», чем у всех в команде. Стояла задача остановить падение показателей компании, для чего нужно было создать нашу собственную систему процессов и описывающих их регламентов.

В результате я все это пропустил через себя – а вы же помните первый принцип «всегда учиться?». Днем я видел «Улыбку Радуги», а вечером – бизнес-процессы вот этих всех других действующих сетей. У меня мозг взрывался! Но я сам прочитал все документы и заставил это сделать свою команду. Мы собирались и работали – описывали процедуры для нашей компании, делали собственные регламенты. Из той работы родилась моя первая «Синяя папка».