В. Цицеронский - Руководи как люди. Неучебное пособие для начинающих руководителей

Развитие современных информационных технологий вывело планирование на новый уровень. Сейчас уже не модно планировать «карандашом на бумажке». Широко применяется большое количество программных продуктов, позволяющих, как полагают их яйцеголовые разработчики, упростить процесс планирования и повысить его эффективность. Эту, прямо скажем, наивную позицию зачастую разделяют продвинутые учредители и вышестоящие руководители.

Одной из основных программ такого рода является MS Project. Кто-то прочитает название как «прожект» и, возможно, будет не так уж далек от истины в отношении многих созданных с его помощью проектов.

По сути, сложность использования программ данного класса невелика. Перечень мероприятий формируется по ранее описанному алгоритму. Однако мероприятиям (задачам) надо задать длительности, которые берутся вовсе не «с потолка», как кое-кто подумает, а являются продуктом творческого озарения. Кроме того, необходимо установить зависимости между задачами. Выбор зависимостей из предустановленного набора осуществляется опытным руководителем проекта интрапсихически и, несомненно, как представляется, стохастическими методами.

Календарное планирование, таким образом, завершается и его результат предстает перед начинающим руководителем в виде достойных быть выставленными в галереях современной абстрактной живописи неких причудливых переплетений радужно окрашенных различных геометрических элементов. Только достаточно искушенный профессионал разглядит в этих шедеврах план-график, диаграмму Ганта или сетевой график.

У некоторых патологических пессимистов могут возникнуть навязчивые сомнения в своевременном выполнении подготовленного вами плана. Их легко узнать по к месту и не к месту склоняемому слову «риск», широкому присутствию в речи его производных и расширенным от страха зрачкам. Эти паникеры будут настаивать на поиске резервов времени для минимизации вероятности задержки. Рекомендуется не идти у них на поводу, решительно отметя все сомнения и поставив жирную точку в вопросе возможного срыва сроков широко применяемым в научных дискуссиях бесспорным аргументом «Мамой клянусь!»… или его вариациями.

Высоколобые интеллектуалы, впрочем, предлагают использовать для решения этой проблемы метод кратчайшего (критического) пути.

Возможно, следующим этапом потребуется назначить плановым задачам (работам, мероприятиям) ресурсы. Но не будем забегать вперед, – этот вопрос в большей степени относится к следующей управленческой функции – организации, и будет рассмотрен несколько ниже.

Итак, план есть. Но, как водится, предприятие, организация нуждается во множестве планов. На все случаи жизни. Планов по основной деятельности, финансовых, кассовых, инвестиционных, материально-технического обеспечения, развития кадрового потенциала и т. д. и т. п. Планов на завтра и послезавтра (оперативных), планов на год (краткосрочных), на 2—3 года вперед (среднесрочных) и планов на далекую-далекую перспективу (долгосрочных, стратегических, или, другими словами, планов «бесконечность плюс» (∞+)). Придется подготовить и их. Благо руку уже набили. Самое последнее, о чем начинающий руководитель должен в этой связи задумываться, так это о том, чтобы все это «планов громадье» хоть как-то взаимоувязать. Тому есть два существенных основания. Первое – опыт поколений руководителей однозначно доказывает, что план, будучи утвержден, аки птенец, покинувший родительское гнездо, начинает жить собственной, независимой жизнью. Его надо отпустить в голубое небо и, смахнув скупую руководительскую слезу, забыть про него.

Второе – если уж так случилось, что кто-то непрерывно эти планы поминает, – надо иметь в виду незыблемую истину «план – не догма», откуда следует, что в планы, в зависимости от развития событий, придется постоянно вносить изменения, которые все со временем и увяжут, или настолько все исказят, что всякие увязки потеряют смысл. К искусству вносить изменения в документы обратимся несколько позднее. А сейчас рассмотрим некоторые распространенные виды планов.