Ксения Авдей - Как искать и находить работу на современном рынке труда?

Я могу сказать, для кого есть работа мечты. Работа мечты есть для специалиста, и этой работы много. Там более четкие зоны ответственности, есть понимание, что нужно делать. Во многих крупных компаниях, особенно связанных с IT или производством, куда очень многие люди хотят попасть, для специалистов все более-менее понятно, прозрачно, есть крутой соцпакет, хорошая коммуникация с сотрудниками, потому что все с уровнем интеллекта выше среднего и все на одной волне, – да, там классно. Но как только вы поднимаетесь на уровень руководителя, и тем более топ-менеджера, вы попадаете в сферу очень высокой неопределенности, так что искать работу мечты на таком уровне, ожидая наличие готовой конструкции обязанностей, является утопией.

Приходя даже на позицию линейного руководителя, вы для себя зону ответственности начинаете собирать чаще всего самостоятельно, со всех руководителей, там, где ваши зоны пересекаются или вступают в конфликт. Власть и влияние вам не дают, вы начинаете их забирать и показывать, что способны с этим сделать. Поэтому на рынке труда мы ищем работу, но не ищем работу мечты. Мы ее формируем сами и сами начинаем влиять на ДНК системы, ДНК компании. И если вам что-то не нравится, вы можете задать себе вопрос: «Я в силах это изменить? Мне это нужно для того, чтобы стать более сильным менеджером/специалистом и иметь это достижение в своей копилке?» Если в силах и имеете соответствующую мотивацию, то вы начинаете с этим работать. Кстати, если вы считаете, что руководящие позиции созданы только для счастья, я хочу вас сильно расстроить.

Причина 6. Вы не умеете искать варианты развития на текущем месте.

Эта причина уходит корнями в большое количество дипломов по менеджменту и отсутствие хоть каких-то реальных знаний о том, что происходит в компании, индустриях и экономике в целом. Навыки исследования компании, в которой вы находитесь, и умение видеть системы, их проблемы и учиться эти проблемы решать с пользой для системы – это нужно вам в современном мире. Уровень вашей рабочей зрелости, а также менеджерского развития определяет не то, как вы умеете продавать себя, а то, как вы понимаете бизнес и свое место в нем. Любая компания постоянно развивается: если вы говорите на собеседовании, что вы сделали на прошлом месте все, что могли, значит, та компания уже должна быть мертва. Эта причина ухода на самом деле не является реальной, это новая, модная, социально желаемая отмазка. В бизнесе, который завтра не собирается умирать, задачи есть всегда. Вопрос в том, умеете ли вы их видеть и отвоевывать влияние, чтобы этими задачами заниматься. С какого-то момента вам действительно прекращают подкидывать задачи на выбор. Внутренний «поисковик» задач должен развиваться у вас внутри.

Многие в этот момент начнут со мной спорить и торговаться: мол, а что мне это даст, я же не договаривался решать эти задачи. Да, не договаривались. Но тут уже встает вопрос ваших целей. Хотите дальше расти и претендовать на позиции руководителя, топ-менеджера? Тогда такое мышление должно стать само собой разумеющимся. Хотите больше полномочий и больше возможностей увеличивать свой доход? Тот же ответ. Да, возможно, ответная реакция в виде новой красивой должности не прилетит сразу же. Возможно, новые погоны, как и новая зарплата, придут только на следующем рабочем месте. Но у вас к этому моменту в копилке будет главное: умение эти задачи решать. Ваша должность по большей части не имеет значения, так как определяется наполнением задачами и реальными результатами. Одна из выигрышных стратегий роста из специалиста в руководителя – сначала брать понемногу задачи руководителя и учиться с ними справляться. Если вы придете на собеседование с записью в трудовой книжке «специалист отдела маркетинга», но в резюме будут указаны задачи исполняющего обязанности руководителя или зама, то претендовать на вакансию уровня выше вам будет проще, нежели вы придете с пустым списком таких задач. Мы становимся руководителями не тогда, когда нам дают погоны или новую зарплату. Мы становимся руководителями, когда научаемся успешно справляться с задачами менеджера.

Примерно 20—30 процентов моих клиентов жалеют хотя бы об одном эмоциональном увольнении, когда, с их слов, они не смогли проанализировать происходящее из точки своей ответственности и, например, самостоятельно инициировать нужные разговоры с вышестоящим руководством, внести изменения в коммуникации со смежниками, а иногда и уволить своих собственных сотрудников, которые не справляются сейчас и вряд ли будут делать свою работу лучше. Конечно, бывают ситуации, когда нужно вставать и уходить. Но в этом и заключается мудрость менеджера – в умении отличить одно от другого.