Наталья Самоукина - Управление персоналом в кризис

На такие позиции обычно принимают молодых людей, нередко из провинции, приезжающих в крупный город для заработка и карьеры. Часто молодые люди одновременно работают и учатся. Текучесть персонала в таких компаниях довольно высока: от 35% до 60%. Причинами текучести выступают: стремление больше зарабатывать, чтобы обеспечить себе проживание в городе, отсутствие реальной перспективы роста, быстрое эмоциональное выгорание и усталость. Кроме того, в возрасте 18—25 лет молодой человек ищет себя, легко увольняется и также легко находит новое место работы. Такое кадровое «сито» на линейных позициях присутствует во многих компаниях, где активно принимают и в течение года также активно увольняют.

Есть и другие виды бизнеса, построенные исключительно на компетентности незаменимых сотрудников. Это те бизнесы, эффективность которых связана с высоким профессионализмом персонала, опытом и известностью ведущих сотрудников.

Например, это проектные мастерские, в которых трудятся архитекторы и инженерно-технический персонал. К бизнесу, построенному на энергии незаменимых, относится также консалтинг. Продажа семинара или обучающего цикла будет успешной, если автором оригинальной программы выступает известный преподаватель.

Бывает, что консалтинговая компания стремится сформировать корпоративный стандарт с целью захвата лидирующих позиций на рынке. Такая стратегия может реализоваться в переходе компании к региональной политике, при которой столичная консалтинговая компания организует семинары и обучающие циклы целенаправленно и преимущественно в регионах.

Действительно, несколько известных тренеров не смогут охватить всю Россию. Работать по три- четыре командировки в месяц с авиаперелетами физически довольно трудно. В этом случае компания вынуждена принимать новых преподавателей, имеющих недостаточно опыта и известности.

Вынужденная стратегия перехода к стандарту и уход от индивидуальности консультанта и тренера в консалтинге – непростая стратегическая задача, т.к. консалтинг как бизнес строится, в первую очередь, на энергии незаменимых.

На именах незаменимых построен издательский бизнес. Книги неизвестного автора будут покупать вяло, и издательство может иметь убытки, а книги «раскрученного» писателя или консультанта идут нарасхват, принося прибыль издательству и добавляя популярности к имени автора.

Я не буду перечислять имена известных писателей и консультантов, которые активно востребованы и широко публикуются. Но всякий раз, когда в Издательстве обсуждаются условия сдачи рукописи, организуются дипломатичные переговоры, в которых обе стороны стараются учитывать взаимные интересы: Издательство, которое вкладывает финансовые ресурсы в издание и распространение книги, и автор, вкладывающий в рукопись свой интеллектуальный капитал и жизненное время.

Издательство обязательно учитывает незаменимость своего автора. Однажды мой издатель сказал так: « Книги по этой теме сейчас все хотят писать. Вопрос в том, какой автор будет писать книгу по этой теме!»

Стратегический интеллект незаменимого сотрудника в условиях турбулентных изменений и кризиса

Трудно найти замену сотруднику, обладающему стратегическим интеллектом и работающему над видением развития компании. Он является Мозговым Центром компании, направляющим путь ее движения и развития. Это может быть основатель компании или управляющий, работающий по найму. Мозговым Центром компании может быть не только один сотрудник – стратег, это может быть группа единомышленников, двигающих компанию вперед.

Например, в тверской компании «Макон» каждую неделю собирается группа ключевых сотрудников топового уровня для Стратегических бесед. На таких встречах обсуждаются вопросы стратегического видения развития компании. Руководит Стратегическими беседами один из учредителей.

В других российских компаниях принято организовывать Стратегическое совещание с регулярностью один-два раза в год. Важно, что на таком совещании могут присутствовать не только менеджмент высшего и среднего уровня управления, но и линейные сотрудники. Обсуждение проводится на основе принципа «срывания погон», когда, невзирая на должностной статус участников, мнение каждого из них подвергается анализу на предмет пользы для компании. На таком совещании преодолевается негативное восприятие принятия решений «через голову», когда образованный линейный специалист вынужден годами ждать реализации своей бизнес-идеи только по причине недостаточной компетентности своего непосредственного руководителя и невозможности организовать встречу с топом.