Наталья Самоукина - Управление персоналом в кризис

Кроме того, лояльность этой кадровой группы повышается при получении перспектив профессионального развития: системного обучения в формате МВА в известной бизнес-школе, а также возможности стать автором, а потом и лидером выгодного бизнес-проекта в компании. Такой подход к делу мотивирует и удерживает не только самого сотрудника, но и других специалистов в компании.

Для опытных сотрудников 39 – 49 лет выделяются такие мотивирующие условия, как стабильное место работы без угрозы увольнения, уважение со стороны коллег и руководства, а также признание реальных достижений и заслуг. Если в бизнесе приняты доски почета (реальные на стенах офисов или виртуальные в корпоративной Сети), а также номинации высокотехнологичных специалистов, несмотря на привычность и «отзвук» советского времени, эти мотиваторы будут их реально удерживать.

Важно учитывать, что по данной кадровой группе «бьет» изматывающий стресс, в который они попадают в условиях кризиса и неопределенности, если в компании приняты интенсивный труд не только в рабочие, но и выходные дни. Поэтому, если таким сотрудникам давать свободное время для восстановления работоспособности, этот мотиватор будет высоко ими оценен и поспособствует повышению их лояльности.

Кроме того, эти сотрудники чувствительны к климату компании, они могут долго терпеть сценарные конфликты в подразделениях, однако при первой возможности постараются сменить место работы, если другой работодатель предложит более спокойные условия со стороны эмоционального напряжения. Следовательно, забота руководства о позитивном психологическом климате в подразделениях – это на самом деле, забота о стабильности опытного персонала и, в конечном итоге, долгосрочности и процветании собственного бизнеса.

Для возрастных сотрудников 50 – 65 и более лет ключевыми мотиваторами выступают, как и в предыдущей кадровой группе, стабильность рабочего места. Они – отличные наставники и «носители» героического опыта компании по преодолению трудностей развития и кризисных периодов. Тем более что при существующем дефиците персонала данная возрастная группа, обладающая качественным, советским базовым образованием и развернутым профессиональным опытом, способна не только передавать опыт, но и серьезно компенсировать внутренний кадровый голод компании (3).

Не секрет, что возрастных сотрудников мотивируют также условия социального пакета по законодательству и дополнительные условия по решению работодателя: оплата больничных листов, доплата за лечение и восстановление в пансионате или санатории.

Интересно, что в данной возрастной группе отчетливо проявляется новая тенденция – стремление обучиться новой специальности, перейти на другое рабочее место или ротироваться в другое подразделение. Обучение новым навыкам и ротация вполне могут быть организованы в компании, ведь известно, что «один старый друг лучше новых двух друзей».

Итак, по внутреннему кадровому маркетингу можно сделать такие выводы:

В период кризиса и неопределенности маркетинговая стратегия большинства компаний направлена на организацию успешной «продажи» своей компании – своим сотрудникам. Другими словами, компании стремятся к стабилизации и повышению лояльности собственных эффективных сотрудников.

Развивая внутренний персонал-маркетинг, можно опираться на такой инструмент, как теория поколений, подтвердивший свою полезность в течение нескольких последних лет на российском рынке.

По поводу прогнозов развития внешнего и внутреннего кадрового рынка в условиях кризиса и неопределенности можно сказать следующее.

Несмотря на острое ощущение недоплаченности у сотрудников, вряд ли можно надеяться на то, что компании будут поднимать финансовые доходы своих персоналов. Повышение зарплат – непопулярная мера среди работодателей в первую очередь потому, что компании заинтересованы сохранить, по возможности, невысокую себестоимость своей продукции и услуг, а также потому, что финансовые ресурсы бросаются сейчас на развитие бизнеса – открытие новых офисов и улучшение технических возможностей производства. Следовательно, компании будут активно привлекать известные и конструировать новые способы нематериальной мотивации внешних кандидатов и работающего персонала.

И все же, материальные стимулы никто не отменял, особенно для привлечения новых эффективных сотрудников. За деньги будут перекупать и хэд-хантить лидеров проектов, способных обеспечить компанию оперативными, прорывными инновациями и быстрым подъемом прибыли. Останутся востребованными финансовые специалисты высокого уровня, и также понятно, почему. Конечно, высокую востребованность сохранят успешные продавцы, дающие бизнесу быстрые, «живые» деньги. Устойчиво желаемыми останутся специалисты технического профиля, начиная от топ-менеджеров и заканчивая рабочими высокой квалификации. Однозначно, компании будут активно привлекать отличных IT-специалистов, помогающих организовать информационный порядок в бизнесе.