Ержан Терекулов - «Умные» карты для «ленивых» менеджеров. Как решать управленческие задачи без помех и бюрократии

Что характерно, отсутствие взаимопонимания между сотрудниками не зависит от размера, возраста коллектива, и может поразить как мелкий, так и крупный бизнес.

Приведу реальный пример.

В рамках одного корпоративного тренинга я проводил сессию по выработке стратегии крупной компании, которая занималась операторским бизнесом.

Обсуждая миссию и видение компании, ее сотрудники неохотно высказывались о новых инициативах и внутренних преобразованиях. Уровень вовлеченности был откровенно низкий: кто-то в процессе торопился закончить свои дела по работе, кто-то решал личные вопросы, а некоторые просто уходили попить кофе или покурить.

Первый день тренинга прошел, можно сказать, «впустую».

Вечером, вернувшись в гостиницу и приняв таблетку от головной боли, я вспомнил схожую ситуацию в своей семье, когда мой маленький сын так же неохотно принимал горькую пилюлю во время простуды. Чтобы облегчить прием лекарства мы с супругой обмазывали таблетку любимой шоколадной пастой сына, и он переставал сопротивляться, а процесс выздоровления ускорялся.

Я задумался: можно ли применить похожий принцип по отношению к взрослым? Как сделать так, чтобы сотрудники с удовольствием обсуждали новую стратегию компании, в которой сами же работают?

Оказывается, все очень просто. Каждый наемный работник в своей жизни задумывался над тем, чтобы открыть собственное дело и стать финансово независимым, но по определенным причинам что-то не получалось. Отталкиваясь от этого, мне пришла идея разобрать бизнес-идеи участников, а потом, выйдя на внутренний стратегический диалог, перейти к обсуждению бизнеса компании. На следующий день мы разобрали порядка 20 бизнес-идей сотрудников – от центрального аппарата до линейного уровня, благодаря этому поняли, какие проблемы они могут решить, выявили узкие места и точки роста. После того, как сотрудники были услышаны, они с энтузиазмом не только выработали новую миссию и видение, но и раскрыли свои внутренние таланты.

Вывод: чтобы замотивировать сотрудников для качественного решения общей задачи, процесс должен быть организован так, чтобы описание проблемного поля было понятным и интересным каждому.

Взяв на вооружение эти наблюдения, я не стал останавливаться на достигнутом и пошел дальше.

Как преодолевать сопротивление?

По экспертной оценке, только 10% организаций реализуют успешно свои Стратегии, остальные же идут по пути сопротивления, сталкиваясь с барьерами в виде человеческого фактора, отсутствия взаимопонимания, нехватки ресурсов, слабого менеджмента.

Поэтому для общего успеха первым делом необходимо поставить перед командой понятную и интересную всем конкретную задачу. То есть четко определить цель, распределить ресурсы, обеспечить взаимосвязи и начать совместную работу по достижению общей цели. Задача сложная, но выполнимая. По возможности необходимо создать все условия для живого общения команды, обмена мнениями с глазу-на-глаз. Отдавая дань технологиям общения, WhatsApp и Zoom, нужно помнить о преимуществах оффлайн встреч. Это другое настроение беседы, общение с помощью языка тела, невербальных знаков, обилие эмоций.

Во-первых, надо учитывать, что наш мозг «ленивый» и не хочет воспринимать текстовую информацию в виде больших отчетов, длинных текстов, перечней и списков. Поэтому стояла задача собрать не больше чем на одной странице весь информационный материал. Тогда и пришла идея упаковать информацию в интеллект-карты или «умные» карты.

Но не все оказалось так просто. Созданные карты были интересны только на начальном этапе, потом же они теряли смысл и представили собой статичный одностраничный «скриншот» текущей ситуации.

Во-вторых, сложность состояла в том, что отдельная информация в карте не имеет ценности если она не связана с другой информацией или не находится в контексте и ассоциации с чем-то важным и особенным. Так уж устроен человеческий мозг.

Стояла задача оживить карту, сделать ее целостной и одновременно динамичной.

Карта требовала дополнительного функционала: возможности работать с информацией, устанавливать причинно-следственную связь, усиливать примечаниями и заметками, создавать параллели между разделами, распределять ресурсы и задавать сроки и статусы.

Следующая задача стояла в том, чтобы эта карта «оживлялась» и менялась с помощью членов команд, которые должны быть заинтересованными и вовлеченными.