Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Sof skills

Однако переход в статус топ-менеджера не может ограничиваться овладением новыми техническими навыками. Не менее важны sof skills, личностные навыки. Работа топ-менеджера предполагает прежде всего другой уровень коммуникации. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки и тем большее значение приобретают навыки построения межличностных отношений. Программа MBA здесь может дать полезные теоретические знания, например курсы по организационной психологии. Но чтобы научиться новым способам общения на практике, лучше подойдут образовательные программы в форме тренингов. Кстати, почти все Executive MBA известных школ сейчас включают в себя тренинги по personal development (личному развитию), часто с использованием методов психологии или даже, например, психоанализа. Альтернатива – тренинги по развитию лидерства таких компаний, как CBSD.

Тренинг по развитию лидерства может обойтись в сумму от нескольких сотен до 2–3 тыс. долларов в зависимости от компании и продолжительности. Например, компания CBSD предлагает пакет тренингов по этой тематике продолжительностью до 12 дней по цене $300 на человека в день (тренинг предназначен в основном для корпоративных клиентов).

По словам Анастасии Витковской, руководителя администрации Стокгольмской школы экономики в Петербурге, немаловажное качество, которое требуется от топ-менеджера, – это умение делегировать полномочия и обязанности. У средних менеджеров часто есть искушение скорее сделать что-то самому, чем доверить выполнение этого дела кому-то другому. Однако пока у такого менеджера не появится способность делегировать, он никогда не станет настоящим руководителем. Об этом же говорит и Мария Чураева, председатель совета директоров компании «Пиоглобал». По ее словам, «только сильная личность способна управлять людьми, то есть может их организовать, вдохновить, направить и, что немаловажно, заставить делать дело. Руководитель, конечно, должен знать бизнес, которым он занимается, но стремление лезть в детали, делать за других их работу («так как у него это лучше получается») – свидетельство того, что человек еще не готов занять руководящий пост. Да, для многих новая работа – работа руководителя – оборачивается скукой: вместо любимого дела они начинают разбираться в чужих конфликтах, разрешать общечеловеческие проблемы, делить бонусы, согласовывать комиссионные и прочее».

Хороший способ воспитать в себе «топ-менеджерскую личность» – это коучинг. На Западе, да и у нас сейчас появилась мода на персональных executive coaches (тренеров для руководителей). Другая форма коучинга – менторство, когда более опытный менеджер из той же компании становится наставником способного сотрудника, которого компания намерена сделать (или уже сделала) руководителем. Тренер для менеджера становится как бы проводником на пути к его новому «я». Поэтому coach должен быть независим от тренируемого. Он может стоять выше его, как в случае с менторством, либо иметь устойчивое положение в какой-то параллельной иерархии. Одна из главных функций тренера – говорить и делать вещи, неприятные для своего подопечного. Как гласит английская пословица: “No pain, no gain” . Рождение новой личности (или даже новых sof skills) всегда связано с болью. А без нее – какой же это ритуал перехода?

Алексей Гостев, E-xecutive.

Виктор Ковнат, коммерческий директор компании «Главербор»:

Может быть, мне так не везло с транснациональными корпорациями (хотя все три, в которых я работал в разные годы, имеют мировую известность и являются лидерами рынка в своих отраслях), но все они придерживались одного и того же принципа: руководитель местного подразделения должен быть представителем страны происхождения компании (или ближайшей соседней страны). Здорово, конечно, лоббировать интересы своих сограждан, однако простая логика говорит о том, что местный профессионал способен добиться больших результатов, так как он 1) лучше знает местную специфику и 2) имеет больше стимулов к работе. В результате у местного профессионала наступает некий потолок роста, когда он становится руководителем первого звена, но не имеет никакой возможности стать топ-менеджером. Поработает человек в таких условиях пару-тройку лет, переживет пару экспатов-начальников, которые снимают сливки, а дальше наступает безразличие – самая страшная болезнь профессионала.