Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: Вы внедрили какие-то ноу-хау в новой компании?

Е.Г.:У kelly services не было глубокой культуры продаж, и над этим пришлось поработать, потому что продавать услуги сложнее, чем товар, так как товара здесь, по сути, нет. По поводу конкретных ноу-хау – в Unilever в ходу было выражение “stealing with pride” – «воровство с гордостью». Имеется в виду, что надо брать приемы из самых разных сфер бизнеса и грамотно внедрять их у себя. Например, в Unilever была очень умная, передовая система оценки персонала. Когда я пришла в Kelly Services в 1999 году, спрос на услуги по персоналу был низкий, и я решила, что надо продавать что-то еще. Поначалу я взяла за основу программу Unilever, но оказалось, что у Kelly Services в других странах нечто подобное уже есть. Мы выписали эту методику, адаптировали к российскому рынку и стали успешно продвигать ее.

E-xecutive: Как случилось, что вы стали руководить шведским отделением Kelly Services?

Е.Г.:Это была не моя идея. Один из менеджеров Kelly Services, отвечавший за регион Северной Европы, приехал в Швецию и увидел, что там проблемы с менеджментом и результатами. Он решил, что Стокгольм от Санкт-Петербурга близко, и способствовал моему назначению на позицию директора шведского отделения. Я пыталась отказаться, но мне сказали: «Хочешь быть генеральным директором в России? Тогда попробуй себя в Швеции». И я согласилась, осознавая, что иду на колоссальный риск, ведь в случае провала все мои достижения в Питере просто забудутся!

Уже на пути в Швецию я подумала: мы всегда восхищались экспатами, [24] От англ. Expatriate – лицо, находящееся на территории чужой страны в течение длительного времени, обычно по работе. выросли в благоговении перед иностранными менеджерами, теперь пора доказать, что и сами вышли на достойный уровень. Я хорошо помню себя в 90-х годах: в Unilever мой начальник был голландцем, человеком с другой ментальностью, с другим пониманием бизнеса, и перед ним я испытывала именно благоговение. Поэтому я осознала, что цель испытания – понять, смогла ли я выйти на «экспатовский» уровень, воспримут ли меня в кросс-культурной среде. Получив ответы на эти вопросы, я узнаю, на что способна.

Нельзя сказать, что у меня получилось сделать все, что хотела, потому что год – это маленький срок, особенно для такой нединамичной по психологии страны, как Швеция, где все происходит в несколько раз медленнее, чем в России. Тем не менее, безусловно, у меня что-то получилось. Я не успела привести компанию к прибыли, но тенденция спада сменилась тенденцией роста. Кроме того, мне удалось поменять отношение шведов к работе. Оно заключалось в том, чтобы прийти ровно в 8:00, а уйти ровно в 17:00 – и тут же обо всем забыть. В пять часов все выключали компьютеры, и через минуту офис был пуст. Им было трудно со мной, а мне было трудно с ними, потому что кроме серьезных кросс-культурных различий у нас была совершенно разная динамика работы.

E-xecutive: Случались ли конфликты?

Е.Г.:Случались. Если русские люди на какие-то предложения обычно сразу говорят: «Это не будет работать», «Это плохо», «Мы не будем», то шведы никогда так не скажут. Они будут слушать, молчать, никогда не выскажут своего мнения, зато потом придут к тебе группой и устроят официальное собрание с «разбором полетов», дескать, почему их заставляют делать то, с чем они не согласны. Это случалось. Дело осложнялось тем, что я была одна, без семьи, которая осталась в Москве, без друзей, без родственников, в чужом городе, в чужой среде. Были трудные моменты, когда мне казалось, что сейчас сломаюсь. Но на следующий день я просыпалась и говорила себе: «Нет, так просто не сдамся».

E-xecutive: Как вы преодолевали сложные ситуации? Вам приходилось советоваться с руководством компании или вы решали все сами?

Е.Г.:Чаще всего я решала все сама. Порой даже приходилось «разделять и властвовать», потому что мои любимые методы управления командой не срабатывали. В этом шведском коллективе ответственность была размыта, а для меня команда – это коллектив, где каждый отвечает за определенный участок работы. И вынужденный метод управления, который мне пришлось применить, давал свои результаты.

E-xecutive: То есть добиться перелома вам удалось исключительно благодаря работе с людьми?

Е.Г.:Изменив один только стиль работы коллектива, нельзя добиться серьезных перемен. Маркетинговые ходы и определенные изменения в стратегии и тактике компании так же важны, как и команда. Но если у тебя есть маркетинговые ходы и нет команды, которая будет их внедрять, у тебя ничего не получится. Поэтому кроме стратегии реорганизации ответственности сотрудников у меня была и стратегия переориентации компании на другие ниши. Шведское отделение было маленьким, неуспешным, самым отстающим, занимало самые последние места во всех рейтингах. Небольшая компания может добиться успеха, став лучшей в определенной небольшой нише, и эта стратегия сработала.