Лидия Кудряшова - 111 баек для руководителей

Здесь есть возможность читать онлайн «Лидия Кудряшова - 111 баек для руководителей» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: СПб.:, Год выпуска: 2012, ISBN: 2012, Жанр: job_hunting, popular_business, management, psy_personal, psy_theraphy, psy_personal, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

111 баек для руководителей: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «111 баек для руководителей»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

В изящной занимательной форме изложены ключевые вопросы эффективного руководства и лидерства. Описаны сто одиннадцать ситуаций (мифы, притчи, были и т. д.), имеющих отношение к становлению успешного руководителя. К каждой ситуации дан соответствующий комментарий в виде краткого психологического анализа, указана область применения. Издание предназначено для действующих руководителей всех уровней, заинтересованных в личностном и профессиональном росте, а также для всех, кто хочет ими стать.

111 баек для руководителей — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «111 баек для руководителей», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Диапазон применения байки: обучение, конформизм, влияние и взаимодействие, установки и стереотипы, уверенность в себе, уверенное поведение.

№ 4. Байка «Проводник и товарищ Сталин»

Однажды в неустроенные (лихие, смутные) годы конца прошлого века мне довелось ехать на поезде в один их провинциальных городов. В вагоне при посадке была уличная зимняя стужа. Но проводник всех уверял, что скоро будет тепло, и вел желающих щупать батарею у титана. Через два часа температура лишь слегка повысилась. Но моя соседка по купе, интеллигентная женщина в годах, уверенно говорила, что проводник – человек пожилой, видимо, очень опытный и, безусловно, делает все, что от него зависит… Через три часа я проснулась в ледяном купе с ощущением, что заболеваю. Оделась, подошла к проводнику и жестко сказала, видимо, уже от безысходности: «При Сталине вас бы расстреляли за саботаж!» Через час в вагоне было жарко.

Мораль.Профессиональный опыт не всегда является фактором, безусловно повышающим эффективность деятельности. Опыт может использоваться для минимизации служебных обязанностей, извлечения личной выгоды. Если представить опыт в виде шкалы, то на краях этой шкалы мы выходим за рамки ее применимости: нет понятия нулевого или стопроцентного опыта. На краях шкалы мы сталкиваемся с «эффектом загибания». Из этого следуют два практических вывода: важны ротации сотрудников, чтобы они не засиживались на привычных местах и не «обрастали мхом»; очень опытных сотрудников солидного возраста целесообразнее использовать в качестве советников и консультантов, а не задействовать в практической работе.

Комментарий.Слова о саботаже и каре были сказаны в подходящий момент подходящему человеку, который формировался в сталинские годы и не понаслышке знал о репрессиях. На более молодого человека это не подействовало бы. Поэтому если вы хотите повлиять на кого-то, нужно знать что и когда ему следует сказать.

Диапазон применения байки: коммуникации, установки и стереотипы, влияние и взаимодействие, понимание различного мировоззрения людей, решение проблем.

№ 5. Байка «Потерявший лицо»

Джек Лондон в рассказе «Потерявший лицо» описывает «нестандартную» проблему, с которой столкнулся вождь дикарей. Индейцы разрушили форт и взяли в плен белых людей. Последний оставшийся в живых пленник, чтобы избежать пыток, предложил вождю сделку: в обмен на жизнь пообещал сообщить секрет снадобья, защищающего от любого оружия. Эффективность снадобья пленник испытает на себе: он намажет им свою шею, после чего она выдержит удар топора. Вождь должен был решить нелегкую проблему: с одной стороны, существование такого снадобья маловероятно, с другой стороны, белые люди знают много того, что неведомо индейцам… Предложенный эксперимент был поставлен. Пленник, избежав пыток, погиб, а вождь индейцев потерял лицо.

Мораль.Одна-единственная, но «нестандартная» ситуация сыграла роль теста на общую способность к руководству. Не выдержавший теста индеец уже никогда не мог быть вождем.

Стандартные управленческие проблемы могут быть решены на основе тех или иных правил (общих принципов управления, нормативных и регламентирующих документов и т. п.). В отличие от них нестандартные проблемы не имеют готовых рецептов решения. Последние связаны с управленческими ситуациями, предъявляющими к руководителю взаимоисключающие требования. Хотя такого рода ситуации хорошо знакомы каждому руководителю, их трудно описать в общем плане из-за специфичности и различия между собой.

Комментарий.Эта, возможно вымышленная, история, взятая из художественной литературы, имеет тем не менее немало аналогов в реальной практике управления. Столкнувшись с нестандартными проблемами, руководитель может либо быстро заслужить авторитет, либо надолго потерять лицо.

Молодой, только что вступивший в должность заместитель директора научного центра получил некачественно сделанный отчет за подписью одного из начальников отдела, пользующегося большим авторитетом в коллективе. Принять отчет в таком виде, как он есть, – значит нанести ущерб делу, вернуть на доработку – поколебать авторитет начальника отдела, а может быть, и собственный авторитет (который пока и так невелик), поскольку возможна дискуссия по поводу замечаний к отчету (вызванная хотя бы соображениями престижа руководителя отдела). Кажется, что и избежать нежелательной дискуссии, и заставить сотрудников отдела доработать отчет невозможно, так как одно противоречит другому. Налицо нестандартная управленческая ситуация. Как же поступил заместитель директора? Придя в отдел, он отдал список замечаний одной из сотрудниц и стал их разъяснять. Начальник отдела попросил объяснить – и это было ожидаемой реакцией, – почему руководитель дает задания сотруднице «через его голову». На это заместитель директора ответил, что у него есть кое-какие мелкие замечания (хотя на самом деле замечания были серьезные), поэтому он решил не отрывать от дел начальника отдела. В результате престиж последнего не пострадал и все замечания были учтены.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «111 баек для руководителей»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «111 баек для руководителей» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «111 баек для руководителей»

Обсуждение, отзывы о книге «111 баек для руководителей» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x