Ника Андреева - Детектор лжи, или как обойти «подводные камни» на собеседовании

Меня лично делить не просили, да и я для кандидатов таких задач не ставила, а вот огорошили однажды таким вопросом: «Какая первая строчка отчета о прибылях и убытках?» Так быстро я не сообразила, но ответила: «Я еще пока последнюю строчку баланса дописываю, к отчету позже перейду».

Любимый вопрос в жестком интервью: «Вас внезапно уволили. Ваши действия?» Плох тот кандидат, что смиренно голову повесит и примет известие без вопросов, лучше тот, кто начнет отстаивать свою позицию, а совсем хорош тот, кто не допускает такой ситуации в отношении себя.

Классифицировать нестандартные интервью можно по нескольким признакам, но я бы предпочла их разделить на две категории: манипулятивные и неманипулятивные.

Предвижу, что со мной могут поспорить по поводу манипулятивности в принципе: дескать, все коммуникации – манипулятивны, все мы друг друга используем и т. п. Однако в случае грубых или жестких манипуляций появляется цепь узнаваемых реакций в виде досады, злости, гнева и разочарования. Посему я за равноправие и взаимодействие на равных, по какую бы сторону стола ни находилась в своей карьере.

Мои стресс-интервью отличались большим напряжением в том смысле, что кандидатам предстояло выполнить ряд интересных заданий в каждом туре, включающих и ролевые игры с воображаемыми клиентами.

Считаю эту методику вполне оправданной, так как за время отбора не только повышалась мотивация кандидатов, но и приобретались некоторые умения, полезные сами по себе: публичные выступления, работа в группе, презентация себя как специалиста. Любой этап отбора проходил с элементами тренинга.

Другим вариантом было помещение кандидата в «реальные полевые условия», когда я под видом клиента (разгневанного, как правило) врывалась в кабинет, где проводилось интервью и, обращаясь к кому попало, втягивала присутствующих в конфликт. От реакции соискателя многое зависело: с одной стороны, он еще не сотрудник, не может вмешиваться, а с другой стороны, скандал в стенах уважаемой компании – не лучший показатель, на это отреагируют другие клиенты, поэтому надо быстрее его сгладить возможными средствами.

Могу сказать, что не было ни одного случая, когда бы кандидат самоустранился, хотя способы взаимодействия с клиентом, конечно, были разными.

Соискатель, неравнодушный к компании, в которой намерен работать, и вступающий на путь урегулирования конфликта с неизвестным клиентом-хулиганом, – именно этот показатель наряду с прочими и оценивался при принятии решения.

Надо заметить напоследок, что техникам разрешения конфликтов и претензий клиентов был посвящен отдельный курс обучения в компании. Все менеджеры в совершенстве владели этими приемами в реальных ситуациях. Многие со смехом вспоминали свое «боевое крещение» и признавали, что более сложного клиента, чем я, не встречали за всю практику.

Если собеседование прошло абсолютно гладко, не выходя за рамки сугубо профессиональных вопросов и формальной корпоративной вежливости, можно считать, что вам повезло. Другая ситуация складывается, когда работодатель или менеджер по персоналу используют различные техники манипулирования, создают провокационные ситуации или применяют тактику стрессинтервью.

Варианты разнообразны как по форме, так и по содержанию и даже по результату. Один пример из своей соискательской практики я вам приведу.

Фрагмент этого интервью я упоминала в первой главе, демонстрируя варианты вопросов, не относящихся к должности: должны ли люди быть комплементарны?

Столкнувшись на этом интервью в известной фармацевтической компании с расстановкой сил «добрый – злой следователь», я приготовилась отражать манипулятивные приемы директора (добрый) и его заместителя (злой). Для этого я отвечала строго на поставленные вопросы, ранжировала очередь из вопросов, которые с пулеметной скоростью «выбрасывал» заместитель («Вы позволите ответить мне сначала на вопрос, поступивший ранее от вашего коллеги, а затем по порядку на ваши?»). Постоянно отражала состояние, намеренно нагнетаемое «злым»: «У меня создается ощущение, что коллега настроен критически, чем это вызвано, могу ли я узнать? Возможно, требуется дополнительная информация?» При этом напряжение и дискомфорт постепенно спадали, а роли игрались «по писаному» – «добрый» генеральный директор выражал уверенность, что я – именно то, что им нужно, а «злой» заместитель постоянно ограничивал поле моих потенциальных действий, пугая тем, что никто мне не даст тут заниматься кадровым планированием и развитием персонала, что мое место – только набор (что для опытного персональщика является низшей ступенью).