Владислав Волгин - Автосервис. Управление рисками - Практическое пособие

И такие ’’бизнес-дневники” для всех – от начальников до самых низовых работников. Каждый может поставить оценку своим подрядчикам в баллах или в плюсах/минусах.

Механик в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс труда: тем, кто дает заказ-наряды, запчасти, оборудование, инструменты, техинформацию и т. д. – начальник цеха, маркетолог, диспетчер, приемщик и др.

И точно так же деятельность механика оценивают все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управленцев до рядовых сотрудников.

И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива.

Каждый работник получает в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не может, но зато может поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, механику, делать свое дело. Например, нравится механику Петрову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пятьсот рублей начислит. Хорошо продавец запчастей его консультирует – и ему рублей 300 начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо руководит. Начинают таким образом распределять сначала 5 процентов фонда оплаты труда, потом – больше. Люди начинают поощрять тех, кто работает хорошо. И лучшие получают по две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видят итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране.

Предприятие работает как большое надчеловеческое существо, как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать? Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделет самых лучших и выставляет на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Это социально-экономическое «чудо-оружие».

Подчиненные оценивают работу начальства – а это по вкусам далеко не всем начальникам. Им не нравится, что кто-то сможет организовать процесс наказания-поощрения помимо его воли.

Правила начисления премии из фонда, которым распоряжаются сотрудники.

Каждому участнику системы распределения премии из части общего фонда премирования выделяется одинаковая сумма.

Каждый участник системы оценивает одинаковое количество сотрудников из числа участников этой же системы, с которыми он взаимодействует в процессе работы, а те, в свою очередь, оценивают его.

Оценка показывает – способствует ли работа оцениваемого сотрудника работе оценивающего, или мешает ей.

В этой системе даже бытовые вопросы для рабочих решаются быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 рублей и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются "на ура”, почти автоматически.

На дисплей можно вывести личные бизнес-паспорта каждого сотрудника, посмотреть общий рейтинг-экран, увидеть динамику показателей. Есть еще один эффект от применения этого "организационного оружия”: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга.

И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем те, где действует старая иерархическая система с ее принципом ”Я начальник, ты – дурак”. Но именно поэтому против этой системы возражают управленцы.

Аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Аттестация “снизу вверх” позволяет подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Такая система аттестации – двигатель процессов, где принятие решений делегировано туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям по вертикали и по горизонтали, давая командам приток информации, так необходимой для отличной работы.

Форма индивидуальной работы не соответствует духу времени. Она не дает возможности сотрудникам и различным отделам СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и все более тесная связь между различными отделами. Командная работа повышает способность СТО к выживанию. Небходимо поощрять специализацию сотрудников , организуя их в группы. В группах индивидуальная квалификация растет быстрее, а последующее обучение углубляет знания.