Максим Поташев - Век клиента

В последнее время в качестве основного индикатора сервиса все чаще используют другой показатель – чистый индекс поддержки NPS (net promoter score). Для его вычисления всех клиентов компании делят на три категории: тех, кто готов рекомендовать компанию, рискуя собственной репутацией (клиенты – промоутеры); тех, кто не имеет претензий к компании, но не готов брать на себя ответственность и рекомендовать ее другим (пассивные клиенты) и, наконец, тех, кто не удовлетворен компанией и намерен отговаривать своих знакомых от пользования ее услугами (клиенты – детракторы).

Считается, что для привлечения одного нового клиента компании надо превратить двух нынешних клиентов в «промоутеров». А один «детрактор» лишает компанию минимум четырех новых клиентов. NPS – это разность между долей клиентов-промоутеров и долей клиентов-детракторов. Чем выше NPS компании, тем у нее лучше репутация на рынке и больше возможностей привлекать новых клиентов.

Соображения Фредерика Райхельда, придумавшего NPS, весьма остроумны и выглядят убедительно, однако когда дело доходит до их практического применения, обычно выясняется, что точность оценок оставляет желать лучшего. Предложенная Райхельдом методика клиентского исследования заключается в том, что клиентам предлагают оценить готовность рекомендовать компанию по десятибалльной шкале, исходя из чего и определяют количество «промоутеров» и «детракторов». Проблема в том, что на ответ влияет много разных дополнительных факторов. Во-первых, клиенты не всегда искренни. Во-вторых, они часто сами не в состоянии оценить собственную удовлетворенность с требуемой точностью. В самом деле, кто из нас способен внятно объяснить разницу между ответами, скажем, 6 из 7 (напомним, что предлагается ответить, готовы ли мы рекомендовать компанию другим, и максимум составляет 10 баллов)? В-третьих, зачастую ответ зависит от того, есть ли клиенту, с чем сравнивать. Например, клиент, впервые поехавший отдыхать за границу и попавший в турецкий отель, работающий по системе «все включено», скорее всего, останется доволен и будет активно рекомендовать этот отель друзьям, а тот, для кого это уже пятая или десятая такая поездка, будет сравнивать этот отель с теми, в которых бывал раньше.

Еще один популярный показатель, придуманный Мэттью Диксоном и Ником Томаном, называется CES (customer effort score). По-русски его обычно называют показателем потребительских усилий. Этот показатель вычисляется на основании ответов клиентов на единственный вопрос: «Сделала ли компания решение вашей проблемы максимально легким для вас?» Именно количество усилий, которые затрачивает клиент на решение возникающих у него проблем, Диксон и Томан считают главным фактором, влияющим на формирование лояльности. Это полезный индикатор, но, к сожалению, тоже весьма неточный. Клиент должен оценивать свои усилия по семибалльной шкале, при этом у него, как и при вычислении NPS, нет четкого понимания значения каждой оценки, явных ориентиров для сравнения, очень многое зависит от его опыта и привычек [54].

Учитывая неоднозначность перечисленных индексов, на наш взгляд, правильнее всех поступают компании, использующие максимально простые критерии оценки уровня сервиса. Клиенту гораздо проще пользоваться бинарной шкалой, то есть выбирать из двух вариантов – нравится или не нравится. Соотношение нажатий на зеленую кнопку и красную кнопку дает более чем достаточно информации для анализа. Если в прошлом месяце это соотношение составляло 85/15, а в этом стало 70/30 – сервис явно перестает соответствовать ожиданиям клиентам, и надо срочно принять меры. Если в среднем по компании соотношение составляет 80/20, а в одном из отделений – 90/10, опыт этого отделения надо внимательно изучить и внедрить лучшие практики в других отделениях.

Лучшее, на наш взгляд, определение качественного сервиса сформулировал Майкл Ливайн: «Каждый обратившийся в компанию имеет право на уважительное и обходительное отношение, общение с разумным человеческим существом, быстрое обслуживание, а также на то, что человек, обслуживающий его, будет заинтересован в результате не меньше самого клиента. Если у клиента возникла проблема, обслуживающий его сотрудник должен считать это своей проблемой до тех пор, пока она не будет разрешена» [55]. Действительно, цели, к которым должны стремиться компании в клиентском сервисе, очень просты: скорость, человечность и готовность решать проблемы клиентов. Но эти простые цели достижимы только в том случае, если компании удается построить комплексную систему сервиса, в которой нет мелочей. В нашей книге мы попытались рассказать о том, как пошагово строится эта система. Некоторые из шагов не требуют серьезных затрат. Как пишет тот же Ливайн, улыбка сотрудника ничего не стоит и его готовность взять на себя ответственность ничего не стоит. Небольшой компании стоит начинать именно с того, чтобы научить сотрудников улыбаться, вежливо разговаривать и не уклоняться от решения клиентских проблем. Но надо помнить, что это именно первый шаг, пусть и очень важный. В дальнейшем неизбежно придется разрабатывать систему мотивации сотрудников, прописывать сценарии общения с клиентом, тестировать и оптимизировать бизнес-процессы, внедрять информационные системы и решать много других, зачастую дорогостоящих и сложных задач. Мы надеемся, что эта книга станет для вас путеводителем в мире клиентского сервиса и поможет преодолеть все ступеньки, ведущие к успеху. Удачи!