Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

Случаи с маркой Penguin и компаниями Unilever и Verkade, скорее, исключения, чем правила. Раньше производители неохотно подавали в суд на розничные сети по поводу нарушения своих прав как владельцев торговых марок. Причин было две: как можно подавать в суд на своих клиентов? Разве после этого розничная сеть не уберет ваш товар со своих полок? Но такая позиция не позволяет отстаивать свои права. Сейчас производители брендов должны уметь предпринимать упреждающие действия, как это было в случае компании United Biscuits, и отстаивать свою интеллектуальную собственность, например защищать свой дизайн или требовать выполнения условий контракта.

Упаковка товаров под марками торговых сетей часто воспроизводит упаковку товаров национальных брендов, и для покупателя различия становятся менее заметными. Но розничные сети не могут в законном порядке воспроизвести логотип. Поэтому красный логотип компании Kellog на упаковке новых сухих завтраков Frosted Bran занимает 3/4 коробки, с лицевой и обратной сторон, что не позволяет скопировать упаковку.

Другой пример – условия контракта. Производители брендов должны создать себе репутацию непримиримых преследователей товаров-имитаторов и вообще любого незаконного использования зарегистрированных торговых марок. Базирующаяся в Лондоне компания Tate Lyle, производитель сахара и сахарозаменителей, получает около 20 % своих доходов от продажи заменителя сахара под маркой Splenda, не содержащего калорий. В 2005 г. Tate обнаружила, что сеть Wal-Mart продает подсластитель под своим собственным брендом Altern на 30 % дешевле, чем бренд Splenda. Проведя расследование, компания Tate обнаружила, что этот товар сети Wal-Mart под ее маркой поставляет производитель, являющийся клиентом Tate: по договору он закупал сахарозаменитель Splenda для производства собственных пищевых продуктов. Компания Tate обязала своего клиента соблюдать требования контракта, в соответствии с которыми он не мог продавать этот товар третьим сторонам, после чего сеть Wal-Mart была вынуждена отказаться от продажи своего бренда Altern.

Когда одни производители начинают жестко отстаивать свои права, растет вероятность, что розничная сеть начнет копировать товары других производителей, которые менее активно защищают свои продукты патентами. Неудивительно, что компания Kraft удвоила число своих адвокатов, занимающихся патентным правом, тем самым гарантируя должную защиту своим инновациям {188}.

Производители марочных товаров могут предлагать инновации и другого типа – разрабатывать радикально новые бизнес-модели. В отрасли фасованных потребительских товаров считается, что компании могут достичь благополучия за счет инноваций, когда за счет определенных изменений в бизнес-модели компания начинает меньше зависеть от крупных розничных сетей благодаря альтернативным каналам сбыта или росту покупательской лояльности. Какими свойствами характеризуются такие радикально новые бизнес-модели?

Во-первых, производитель брендов начинает концентрировать усилия не только на определенных брендах, но еще и на том, чтобы предлагать покупателю особые ощущения. В качестве примера успеха такого рода можно вспомнить сеть Starbucks: покупая кофе Starbucks, человек покупает не только продукт, но еще и определенные ощущения от посещения кафе Starbucks. Во-вторых, в своей коммуникации с потребителями компания меньше прибегает к традиционным средствам массовой информации, например телевидению, и переходит на нетрадиционные средства, например «сарафанное радио» или интернет-сообщества. Здесь стандартный пример – Red Bull: компании неявным образом при помощи «сарафанного радио» (изустного маркетинга) удалось создать новую категорию энергетических напитков. В-третьих, производитель брендов расширяет сферу специализации и переходит от отдельных товаров к производству взаимосвязанных товаров . Успех компании Gillette, которая практически отказалась от бритв и перешла на производство патентованных лезвий для разрабатываемых совместно с другими компаниями бритвенных систем, – хороший пример для подражания.

Эти три примера сильно занимают воображение генеральных директоров и часто упоминаются в разговорах. Многие компании пытаются повторить этот успех. Soup Factory компании Unilever и рестораны Bertolli, система Swiffer компании P&G и необыкновенно успешная рекламная кампания Marlboro с использованием «сарафанного радио» – лишь несколько примеров.