Стивен Кови - Третья альтернатива - Решение самых сложных жизненных проблем

Первым порывом Нади было обрушиться на власти, но, поостыв, она сказала: «Должен быть какой-то способ, чтобы дети могли учиться музыке и основным предметам». Учительница моргнула: «Ну конечно… Ведь музыка имеет математическую основу!» Тут ум Нади заработал вовсю. А что, если преподавать основной предмет – математику через музыку? Она взглянула на учительницу, и женщины покатились со смеху, потому что обеим пришла в голову одна мысль. Следующий час пролетел в стремительном обмене идеями – и это было чудом.

Вскоре Надя стала на общественных началах проводить в классе дочери все свободное время. Вместе с учительницей она объясняла детям все предметы с помощью музыки. Школьники изучали дроби не только на числах, но и на нотах (две восьмушки равны одной четверти). Читать стихи оказалось гораздо проще, когда детям разрешили их пропевать. История оживала благодаря тому, что дети изучали биографии великих композиторов, эпоху, в которую они жили, и слушали их музыку. Они даже немного ознакомились с несколькими иностранными языками, распевая народные песни других стран.

Синергия между мамой-меломанкой и учительницей была столь же важна, что и синергия между музыкой и базовыми предметами. Школьники усваивали и то и другое – причем быстро. Вскоре опробовать новую методику захотели другие педагоги и родители. Со временем даже власти заинтересовались этой Третьей альтернативой.

В конце 1940-х гг. профессор менеджмента Уильям Деминг пытался убедить американских промышленников в необходимости повысить качество продукции. Однако они предпочли поставить на кон собственное будущее, урезав вложения в исследования и разработки и сосредоточившись на краткосрочной прибыли. Сработало мышление меж двух альтернатив: можно иметь высокое качество или низкие расходы, но не то и другое одновременно. Это знали все. Необходимость получать краткосрочную прибыль вынуждала американских производителей снова и снова экономить на качестве – запустился порочный круг. Они привыкли думать: « Что еще сойдет нам с рук? До какого убожества мы можем довести этот продукт, прежде чем потребитель взбунтуется?»

Не найдя понимания в Америке, Деминг отправился в Японию. По сути, он утверждал следующее: дефекты проникают в любой производственный процесс, но они отталкивают покупателей, следовательно, цель производителя – постоянно снижать уровень дефектности. Японские товаропроизводители объединили идею Деминга с собственной философией канбан , согласно которой контроль за производственными процессами возлагается на рабочих. Слово канбан означает рынок; рабочие в цехе выбирают детали, как покупатели – товары на полках бакалейного магазина. Их постоянно побуждают производить более качественные детали. Результатом этого соединения идей стало нечто совершенно новое, Третья альтернатива – «Всеобщий менеджмент на основе качества», цель которого – постоянно повышать качество параллельно с постоянным снижением затрат. Сформировалась новая ментальная установка: как сделать этот продукт лучше?

Тем временем американские производители, зажатые в тисках двух альтернатив, напрягали силы, пытаясь конкурировать со все более надежными и доступными по цене японскими автомобилями и электроникой. Со временем порочный круг практически уничтожил американское тяжелое машиностроение.

Как показывают эти примеры, неумение видеть Третью альтернативу – огромное препятствие для синергии. Люди, менталитет которых основан на двух альтернативах, не могут достичь синергии, пока не признают, что она вообще возможна. «Двухальтернативщики» видят только конкуренцию и не замечают сотрудничества – для них всегда «или мы, или они». Такие люди признают только ложные дилеммы – «или по-моему, или никак». Те, кто мыслит меж двух альтернатив, подобны дальтоникам; они различают только синий или желтый цвета, но не видят зеленого.

Мышление меж двух альтернатив срабатывает повсеместно. Его крайнее проявление – война, но чаще случаются лишь немногим менее разрушительные «дискуссии по основополагающим вопросам». Мы наблюдаем это всякий раз, когда либералы затыкают уши, чтобы не слышать консерваторов, и наоборот. Мы видим признаки такого мышления у бизнес-лидеров, которые жертвуют долгосрочными интересами компании ради сиюминутного выигрыша. Видим и у тех, кто провозглашает себя «дальновидными стратегами», пока компания гибнет из-за их отказа принимать в расчет краткосрочные факторы. Так мыслит верующий, отвергающий науку, и ученый, отрицающий ценность религии. (В одном из лондонских университетов ученые даже отказывались есть в столовой, когда там находились теологи!)