Дмитрий Сендеров - Мастер больших продаж

– Марк, ответ на первый вопрос – нет, это неправда, ответ на второй – ресурсы у нас есть.

– Спасибо.

Еще одно «спасибо» можно было бы адресовать тому из наших конкурентов, кто придумал такую чушь и донес ее до головного офиса. Оптимизма этот разговор не прибавил.

Вечером мне позвонил знакомый и передал «послание» от одного из участников тендера: мы сообщаем клиенту, что не сможем реализовать стратегию и выходим из игры, а взамен эта компания не будет участвовать в еще одном большом тендере, где она была основным нашим соперником. Конечно, я отказался.

Тем удивительнее было получить на следующий день письмо, из которого следовало, что мы являемся одним из двух претендентов на победу, то есть вышли в финал. С этого момента всю переписку и все общение предлагалось вести исключительно с исполнительным директором европейского офиса.

Кто же второй кандидат? С кем мы будем биться в решающей схватке?

Ответа на этот вопрос у меня не было, но было письмо, где нам предлагалось «значительно улучшить условия на размещение рекламы» и снизить комиссию, то есть наш заработок. Я понимал, что, не меняя стратегии, мы не сможем снизить цену: все условия были получены от селлеров с учетом максимальных скидок, а снижение комиссии неминуемо приведет к тому, что проект станет для нас убыточным. Тем не менее мы должны были дать скорректированное предложение в течение трех дней.

И тут стали происходить удивительные вещи! Уже звонивший мне знакомый доверительно, «по дружбе», сообщил, что шансов у нас нет никаких и что наш конкурент готов работать «в большой минус» с целью завоевать клиента.

Может, блеф? А если нет?

Хорошо зная технологии информационных войн, я понимал, что в этой ситуации верить нельзя никому: ни клиенту, ни конкуренту. Задача первого – получить самые лучшие условия, задача второго – выкинуть нас с дистанции. В этот момент наши шансы на победу я расценивал не более чем в 40–45 %.

Почему не 50? Ведь за победу боролись только две компании?

Потому что второй участник – одно из крупнейших международных агентств с представительствами в Нью-Йорке, Лондоне, Париже, Пекине и общим штатом более 10 000 человек; мало того, это была именно та компания, которая уже работала с нашим потенциальным клиентом на момент проведения тендера.

Все складывалось не совсем в нашу пользу.

И тут мне в голову пришла парадоксальная мысль: если это агентство получило такое же задание и будет сильно уменьшать свою цену, у клиента может возникнуть закономерный вопрос: «А почему их цены на следующий год ниже, чем на текущий? Значит, условия, по которым мы работаем сейчас, далеко не самые лучшие!»

Это было только предположение, и в тот момент я не был до конца уверен в его состоятельности.

Если кто-то говорит, что победа в тендере – это шахматная партия, значит, он никогда не побеждал в больших тендерах. Сложный тендер – это гораздо больше, чем шахматы: это полноценная стратегическая операция, более похожая на соперничество спецслужб, с подковерными играми и противодействием им, анализом действий противника, выработкой стратегии, ее реализацией. В любой момент ты обязан просчитывать как свои шаги, так и шаги противника, понимая при этом, что можешь как выиграть, так и проиграть.

Ровно за пять минут до отведенного срока высылаем в штаб-квартиру клиента письмо, где рассказываем, почему не сможем уменьшить комиссию и снизить цену. Безусловно, мы рисковали, не зная, как отнесется к этому исполнительный директор и что пришлет конкурент.

В ответ приходит короткое письмо: «Правильно ли мы понимаем, что вы не будете снижать цены?»

Отвечаю: «Да, без изменения стратегии и параметров размещения рекламы сделать это нельзя: все расценки получены напрямую, и снизить их невозможно. Что касается комиссии, в эту сумму входит зарплата высококвалифицированных сотрудников, которые будут с вами работать, постоянное сопровождение контракта, ежемесячный анализ конкурентов, адаптация всех рекламных материалов и наша прибыль».

Мой ответ был нелогичен: клиент ожидал, что мы дадим ему лучшие условия, а мы ему объясняли, почему не будем этого делать. Однако я предполагал, что конкурент тоже не будет сильно снижать цены, а наша позиция открытости и доводы относительно размеров комиссионного вознаграждения будут приняты и оценены клиентом.

Наступила пауза. Проходит еще три дня. Все молчат.

Каждый день, приходя на работу, я видел застывший в глазах каждого члена нашей команды вопрос: «Ну что там?»