Константин Бакшт - Большие контракты

Не так.Технология активных продаж, рассчитанная на обычных корпоративных заказчиков, не годится для переговоров высокого уровня. И если Вы внимательно присмотритесь к перечисленным выше этапам активных продаж, Вы поймете почему.

По этой технологии получается, что Вы с начала и до конца ведете переговоры с одним и тем же ключевым сотрудником – решающим лицом по Вашему вопросу. И действительно, в небольших частных Компаниях большинство хоть сколько-нибудь существенных вопросов решает директор. В этом случае разумная стратегия – выходить на директора, встречаться и лично с ним решать все вопросы.

Но заключить большой контракт с мелкой фирмой у Вас вряд ли получится. У небольшой Компании просто нет тех денег, которые сделают контракт по-настоящему большим. Чтобы заключать большие контракты, Вам надо вести переговоры с крупными и средними организациями с численностью сотрудников от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. А некоторые наиболее крупные организации имеют в штате десятки или даже сотни тысяч сотрудников.

В таких организациях в решении любого существенного вопроса участвуют несколько ключевых лиц. Круг сотрудников Компании, участвующих в принятии решения по Вашему вопросу или влияющих на принятие решения, называют центром принятия решения (ЦПР) или центром закупки (ЦЗ).

Большинство этих людей сами по себе не принимают решение по Вашему вопросу. Но их «нет» может капитально испортить Вам переговоры или даже зарубить сделку на корню.

Тут огромное значение приобретает еще одна особенность классической схемы активных продаж. Предполагается, что Клиент принимает решение, исходя из своих потребностей, то есть из реальной заинтересованности в товарах и услугах Вашей компании. Поскольку речь идет о продажах корпоративным заказчикам, предполагается, что ключевой сотрудник, с которым Вы ведете переговоры, действует, исходя из интересов Компании. Таким образом, исходная схема всем хороша при двух условиях. Во-первых, Вы можете решать все вопросы с одним ключевым сотрудником Компании-заказчика. Во-вторых, этот ключевой сотрудник действует, исходя из интересов своей Компании. Такое вполне возможно, если этот ключевой человек – директор и одновременно главный собственник своей Компании.

А теперь вернемся от идеальной ситуации на нашу грешную землю.

Начнем с того, что интересы Компании – это миф. Как драконы. Все мы знаем, как выглядят драконы. Только драконов не бывает.

То же и с интересами Компании. Откуда они вообще могут взяться? Что из себя представляет Компания? Компания – это куча бумаги в сейфе. Учредительные документы. У них нет интересов. Потому что учредительные документы – просто бумага, а бумага думать не может. Кроме того, Компания состоит из множества людей – сотрудников, у каждого из которых есть какие-то личные интересы. И Бог его знает, как их личные интересы связаны с мифическими интересами Компании.

У многих Компаний есть главный или даже единственный собственник. В этом случае его личные интересы могут стать теми самыми интересами Компании. В Компании могут также иметься несколько ключевых сотрудников, чьи интересы в плане бизнеса практически тождественны интересам главного собственника.

Ситуация становится значительно более запутанной, когда собственников в Компании несколько. Если главный собственник теряет интерес к бизнесу, понятие «интересы Компании» быстро утрачивает смысл.

Наконец, во многих организациях нет и не может быть реального главного собственника. Это государственные структуры, бюджетные предприятия, а также крупные холдинги в государственной собственности. Руководители этих структур – временщики по определению. И наивно думать, будто чиновники управляют регионом и распоряжаются бюджетом так, чтобы принести максимальную пользу жителям региона. Все знают: бюджет создан для того, чтобы его пилить и относить наверх должную долю отпиленного. Чем отличается глава администрации – «хозяин» от главы администрации – «беспредельщика»? «Хозяин» отпиливает от бюджета не более 30–40 %, а «беспредельщик» – до 90–100 %.

В одном мы можем быть уверены наверняка: большинство людей, входящих в центр принятия решения, действуют вовсе не из интересов Компании, а из своих личных интересов, которые могут не иметь к интересам Компании никакого отношения. Более того: многие ключевые сотрудники Компании знать не знают, в чем эти интересы Компании заключаются. Другие ключевые сотрудники знают, в чем заключаются интересы Компании, но понимают их как-то по-своему. Часто представления разных сотрудников одной Компании о ее интересах в корне различны или даже диаметрально противоположны.