Евгений Данчев - Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

Маркетолог впадает в позицию жертвы обстоятельств, а затем, недолго думая, с ходу преследует менеджера по закупкам: «я же говорил, нужно было делать акцию, но мне запретил менеджер по закупкам».

Менеджер по закупкам в свою очередь снимает с себя ответственность и в роли преследователя нападает на коммерческого директора.

В заключении совещания директор компании, устав выслушивать оправдания сотрудников, берет на себя роль спасателя через личный контроль над ситуацией. Почему по такому принципу построена работа менеджеров в подавляющем большинстве компаний? Все одновременно и просто, и сложно. Просто, потому что, переложив ответственность за отрицательный результат на коллегу, сотрудник автоматически становится лучше в глазах руководителя. Так устроено общество и в глобальном масштабе, и в масштабе компании: если кто-то хуже, я выгляжу на его фоне лучше. Получается, некомпетентность одних добавляет авторитета и статуса другим, даже если они ничего полезного не привнесли.

Но, если компания ставит перед собой амбициозные цели и задачи, в ней не место таким сотрудникам! Ей нужны руководители, которые не боятся брать на себя ответственность и умеют признавать свои ошибки. Есть такое замечательное правило: умные люди учатся на своих ошибках, а гениальные – на чужих. Выход из треугольника Карпмана только один. Чтобы не переходить от одной роли к другой, нужно определить степень ответственности для каждого сотрудника в процессе выполнения своих функциональных обязанностей.

Именно навык брать на себя ответственность является ключевым для руководителя.

По этой причине, когда я, работая в бизнесе клиента, провожу собеседование с соискателем вакансии на должность руководителя, меня интересует не столько его предыдущий опыт работы, сколько его личностные качества. То, насколько он готов быть лидером, бросать вызов обстоятельствам, а не пытаться сохранить только то, что есть, умение нести ответственность за свои решения и делать правильные выводы из ошибочных решений. У каждого из нас есть сильные и слабые стороны.

И главное правило эффективного управления – всячески усиливать и поощрять сильные стороны сотрудников, по возможности, стараясь мириться с их слабостями.

Люди, которые не имеют слабых сторон, – обычно серые и посредственные, именно поэтому у личностей ярких всегда будут сильные стороны проецировать слабые. Это оборотная сторона медали.

Для понимания приведу пару примеров:

1. Во время гражданской войны в Америке генерал Грант был незаменимым стратегом, лучше него спланировать военную кампанию и дальновидно предусмотреть все нюансы предстоящей битвы никто не мог. Однако, по мнению других генералов, он непомерно злоупотреблял алкоголем. На что президент Линкольн сказал: «Если бы я знал, какой ром пьет генерал Грант, я бы купил по бочонку такого рома и разослал всем своим генералам». Линкольн понимал, что генералы без слабых мест не могут дать ему тот результат в битве, который мог обеспечить Грант, несмотря на свою склонность выпить лишнего.

2. Другой пример. Популярная в конце 80–90-х годов теннисистка Штеффи Граф прекрасно играла открытой ракеткой – она неизменно побеждала в турнирах. Однажды тренер решил, что нужно усилить тренировки закрытой ракеткой, поскольку ее соперницы часто специально направляли мяч под «неудобную руку». В итоге Граф стала чаще проигрывать матчи. Причина таких результатов кроется в концентрации на слабой стороне. Как только тренер изменил тренировочный процесс и вновь позволил раскрыть сильную сторону Штеффи, ее спортивные результаты стали значительно лучше.

Эти примеры говорят о том, что по-настоящему сильные стороны людей, как правило, прекрасно компенсируют их слабости. В бизнесе сильной стороной руководителя всегда будет навык принимать решения и брать ответственность, а отсутствие каких-то специфических знаний или опыта можно вполне компенсировать за счет слаженной работы команды сотрудников.

Многие менеджеры из-за боязни совершить ошибку не рискуют и пытаются, повторяя проверенные годами решения, достигать результата, но окружение компании (рынок, потребители), сейчас так стремительно меняется что эта стратегия уже не работает. Нужно постоянно что-то менять в бизнесе, трансформировать, оптимизировать. Изменения просто жизненно необходимы, но они, безусловно, сопряжены с выходом из зоны комфорта, со страхом совершить ошибку.