Евгений Данчев - Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

Каждый рабочий день превращается «день сурка». Руководитель полностью погружен в работу компании, а для развития и внедрения изменений, нужно работать не внутри компании, а за ее пределами, глядя со стороны и понимая, что конкретно требует улучшения. Работая только внутри компании, руководитель просто не в состоянии замечать и правильно оценивать все происходящее, у него, как говорится, замыливается взгляд. И скорость, с которой развивается компания, будет полностью соответствовать скорости развития собственника бизнеса. Подрастет он как управленец, будет у него время для обучения и развития через книги, семинары, тренинги, будет расти и компания, а если нет, то в компании будет регресс. Как говорила Алиса из Страны чудес:«…знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее».

Вместо того, чтобы «быстро бежать», собственники компаний, которых теперь нет на рынке, всячески цеплялись за старые стратегии и были не готовы менять свой стиль ручного управления, менять ассортиментно-ценовую политику. Они искали причину всех бед не в себе, не внутри компании, а снаружи, оправдывая свои неудачи низким спросом, действием конкурентов, экономическими кризисами. Доводы о том, что 80 % успеха или неудач находятся под полным контролем самой компании в виде компонентов, которыми нужно управлять, для них не работали. В этих ментальных стратегиях руководителей, на мой взгляд, и заключается причина ухода с рынка большинства компаний, работающих с девяностых годов.

Современный эффективный руководитель бизнеса должен быть более гибким, понимать, что нужно строить по-другому систему управления. Вместо ручного управления, когда каждый раз заново принимаешь решение в схожей и типичной ситуации, надо реализовать управление через делегирование полномочий топ-менеджерам.

Создание понятной и иерархически верной организационной структуры, в основе которой будут руководители, за которыми закрепляются постановка задач, принятие решений и точки контроля. Таким образом, в компании должны появиться ростки менеджмента. Только так можно развивать компанию в прямом и переносном смысле слова.

Я предпочел бы получать доход от 1 % усилий ста человек, чем от 100 % своих собственных усилий

В 2014 году, проводя семинар на выставке МосШуз, я познакомился с собственником розничной сети по продаже обуви из Риги. Мы пообщались после семинара и договорились о встрече через месяц. Когда я начал его спрашивать о том, как устроена система управления продажами в компании, выяснилось, что в каждом магазине есть заведующая, которая подчиняется ему напрямую. В магазинах он сам бывает редко, поскольку несколько месяцев в году проводит в командировках на закупках обуви и сумок. В он офисе работает с заведующими, обсуждая фотографии моделей, которые будут заказаны на основании предварительной отборки. Таким образом, постоянного, оперативного управления продажами в полном смысле этого слова в компании просто не существовало. Вместо этого образовались «княжества», в которых было по одной «княжне» в виде заведующей магазина. В отсутствии в офисе собственника функции контролера заведующих исполнял менеджер компании, занимающийся финансами. В его задачу входило периодически просматривать видео с камер магазинов и, если продавцы не соблюдали правила и стандарты работы, давать обратную связь заведующим. А, поскольку никаких материальных рычагов давления у него не было, то и реакция на эту обратную связь практически отсутствовала. Можно сказать, продажи шли так, как было нужно и выгодно заведующим, а не компании. Собственник погружался в процесс продаж только при возникновении сложной или проблемной ситуации, решая конфликты и спорные рабочие процессы.

Вся маркетинговая активность и реклама так же полностью зависела от собственника. Только он принимал решение, заказывать кружки с логотипом компании или нет, какие будут акции и скидки в розничной сети, когда начинать сезонную распродажу.

Никаких предложений по новым видам рекламной активности в компании никто не привносил, только собственник включал свою голову и думал об этом.

Аналитика по товару и остаткам так же полностью зависела от собственника. Когда выставлять товар на полки новой коллекции и снимать старую, когда и на сколько процентов делать переоценку товара. Когда мы вместе посчитали, сколько времени он тратит на переоценку каждой отдельно взятой модели, у нас вышло более 10 рабочих часов в неделю! Вот к чему приводит постоянное следование правилу «если хочешь сделать работу хорошо, сделай это сам».