Марина Корсакова - Ивент-агентство «Альфа» на грани краха - Правила построения эффективной сервисной компании

Рис. 6.Декомпозиция проблемы – в задачи

Итак, у Агентства «Альфа» проблемы. Приступить к их решению можно, только описав каждую из них в таком формате:

AS IS– проблема как она есть,

TO BE– ситуация как она должна быть,

план действий по превращениюпервого во второе!

Рис. 7.Что такое AS IS и TO BE?

Проблемы узла I-Jочевидны: если принимать сотрудника на работу, обещая ему определенные условия постоянной и переменной части вознаграждения, а потом их нарушать, толку не будет. С другой стороны, экономическая ситуация – не та вещь, которую можно игнорировать, и, если доходы компании падают, разве это значит, что сотрудники заработали свое вознаграждение? Но если выживать становится все сложнее, значит, следует работать все эффективнее: четче взаимодействовать, больше успевать, быстрее меняться!

Понятны проблемы узла D-H:не имея стратегии продаж, трудно понять, на какие условия мы готовы пойти. Не слишком ли большой срок кредитования по проектам мы себе позволяем? Оправдано ли это экономически?

Удручают проблемы узла B-F:Агентство «Альфа» не имеет ни малейшего представления о том, каких людей желает видеть в своих стенах, как привлечь их, чем удержать. Потому и результаты, которые хотелось бы видеть в ежедневной работе – и, в конечном счете, на банковском счете! – пока недостижимы: достичь их попросту некому.

Корпоративные проблемы существуют в, как минимум, трехмерном пространстве. Карта корпоративных проблем – словно гористая местность с подземными реками и пещерами, над которой нависли тяжелые грозовые тучи.

…Все 12 проблем, описанные на рис. 5, достаточно сложны. Тем более, что решать их придется не последовательно, а параллельно. Но, в действительности, положение еще серьезнее и нарисовать его в двухмерном пространстве невозможно. Карта корпоративных проблем – словно гористая местность со своими подземными реками и пещерами, над которой нависли тяжелые грозовые тучи. Внутренняя неэффективность – вот что мешает нам работать рационально и получать больше прибыли. Слишком долгое и запутанное внутреннее согласование документов, низкая мотивация сотрудников, большая дебиторская задолженность, дискоммуникация: одни задачи мы не решаем вовсе, другие – дублируем. Внешняя среда сурова: конкуренция растет, клиенты все требовательнее, а поставщики все несговорчивее. Но у Агентства «Альфа» нет стратегии обороны: наступление на компанию идет по всем фронтам, и самый страшный враг – внутренняя неэффективность! – заходит с тыла.

Проектное управление основано на трех ключевых задачах:

Рис. 8.Отличия операционного управления от проектного

Если излагать предмет как можно проще, вот так выглядит управление проектами: четкое, многослойное. На практике довольно сложно правильно спланировать и цель, и ход этапов проекта и еще сложнее их в соответствии с планом провести.

Ведение проекта требует постоянной, очень внимательной и результативной координации – особенно, если «этапами 1, 2, 3 и 4» занята целая команда самых разных специалистов, если внутри каждый из этапов подразделяется еще на несколько, если время «В» описывается как «сжатые сроки», допустимые затраты «С» – более, чем скромны, а не достичь результата «А» – будет кому-то стоить клиента, а кому-то – работы.

Четкая «культура результатов» в производстве и рыхлая «культура процессов» во вспомогательных отделах дают отличный суммарный результат? Так не бывает!

Агентство «Альфа» амбициозно называет себя профессиональной компанией, специализирующейся на управлении проектами. Это определение звучит столь часто, что, кажется, продекларировать приверженность «проектному управлению» само по себе означает получить весомое конкурентное преимущество. «Нужно у-прав-лять проектом! Где план проекта? Кто менеджер проекта?» – слышим мы от Макса несколько раз в день. Все события, происходящие в Агентстве «Альфа», маркированы ярлычками из глоссария по менеджменту проектов.