Олег Эмих - Сложных переговоров не бывает! Алгоритм подготовки и ведения переговоров, с которым вы обречены на успех

«С чего начинаются переговоры?» Казалось бы – простой вопрос, но он также является прикладным и прагматичным. Мы всегда спрашиваем об этом слушателей наших тренингов, семинаров и курсов по данной теме. И слышим, как правило, совершенно разные ответы: «С установления контакта, с приветствия, с улыбки, с согласования повестки встречи, с обсуждения регламента общения, с…».

А что, если мы скажем, что первое, с чего нужно начать, еще только собираясь на переговоры, – это четко сформулировать цель, которую мы хотим достичь в ходе встречи, и помнить о ней на протяжении всего обсуждения, независимо от развития событий? Увы, но эта мысль нашими слушателями высказывается нечасто.

«Зачем я иду на переговоры? Чего хочу добиться от оппонента?» – казалось бы, очевидная мысль, но немало встреч было проиграно лишь потому, что изначально вопросу четкого понимания своих целей не уделялось должного внимания.

В 2020 г. мы проводили опрос 220 менеджеров из 8 городов России (включая Москву) и двух городов Казахстана.

● Более 50 % респондентов утверждают, что проводят переговоры не реже 3–4 раз в неделю, а еще треть (32 %) отметили, что переговоры – часть их повседневной деятельности.

● В плане «достижимости» – лишь 20 % опрошенных менеджеров и специалистов ориентируются на намеченные цели, четко зная, чего хотят достичь в ходе обсуждения. Треть (31 %) будут защищать свои интересы, но готовы на уступки, а почти половина (46 %) ориентируется на приемлемый минимум и готовы с ним согласиться, если его предложит оппонент.

● При этом треть (31 %) опрошенных, зная тему переговоров, полагаются на экспромт и еще 5 % сказали, что «война план покажет», т. е. в ходе обсуждения они и определят, чего хотят добиться в ходе встречи. (Но успеют ли?)

● В ходе общения 35 % готовы менять свою цель, ведь на то они и переговоры, 39 % – согласны изменить свои ориентиры, если оппонент их убедит.

Хочется вспомнить цитату Пушкина: «…Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!» Какой подарок оппоненту-манипулятору! Не сомневайтесь, он обязательно этим воспользуется. Впрочем, о техниках манипуляции мы еще детально поговорим позднее, а сейчас вернемся к важнейшему вопросу о цели встречи.

Если мы не сформулировали четкую цель, которой хотим добиться на переговорах, то как же мы тогда будем готовиться к встрече? Как будем собирать информацию, как продумаем свое предложение оппонентам в ракурсе их интересов и выгод, как сформулируем убедительные аргументы, как оценим возможные стандартные и нетиповые возражения и нашу реакцию на них, возможные варианты развития предстоящего общения?.. Если у нас не будет цели, то и на эти вопросы мы ответить не сможем.

Таким образом, четкое целеполагание– фундамент, на котором строится будущий успех предстоящего обсуждения. Остановимся лишь на нескольких ключевых моментах:

1.Цели должны быть предельно ясными и конкретными. Нередко цели встречи описываются расплывчато, терминами процесса ( «обсудить», «согласовать», «выяснить» ). А ведь это лишь начальный этап. Не сделан следующий, завершающий логический шаг, определяющий успех встречи – нет ответа на вопрос «Зачем?»

Что именно вы хотите получить, обсудив/согласовав/выяснив в итоге?

Чем менее конкретно сформулирована цель, тем ниже вероятность ее достижения. Замена описания цели с «терминов результата» на «термины процесса» не приведет вас в ходе обсуждения к нужному итогу. Ну а идея «война план покажет» даже не подлежит обсуждению.

2.Цели должны быть сформулированными в рамках SMART-критериев. Здесь речь идет о некоторых важнейших параметрах цели:

● S(specific) конкретность цели для рассматриваемого случая. У нас должна быть внятная формулировка – чего именно мы хотим добиться в ходе обсуждения.

● M(measurable) измеримость цели – крайне важное свойство. Нужно описать ее в конкретных параметрах, которые помогут нам оценить динамику достижения в ходе обсуждения.

● A(attainable/achievable) достижимость цели. Параметр показывает, за счет чего можно достичь намеченной цели и достаточно ли у нас ресурсов, что может помочь и что – помешать? Эта важная составляющая цели позволяет балансировать на грани достижимости и амбициозности. Кстати, нередко этот параметр ошибочно так и трактуют – «ambitious» (амбициозный), и руководство упорно пытается навязать сотрудникам недостижимый на практике ориентир, выдав его за «практический вызов», а потом долго и нудно выясняет, почему же так и не удалось достичь недостижимого.