Джош Сейден - Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Катастрофа, произошедшая в 2014 году с Fire Phone компании Amazon, является классическим отрицательным примером, как это ни странно для компании, которая разработала и часто использовала многие из обсуждаемых нами методов «почувствовать и отреагировать» (мы хвалили ее за это в Главе 1).

Мотивированная ростом спроса на мобильные устройства, компания Amazon начала работать над Fire Phone в 2010 году, когда на рынке появился iPhone 4. Пользователи мобильных телефонов становились все более важным сегментом торговли для Amazon, и компания хотела получить больше контроля над магазинами мобильных устройств, чем позволял регламент компании Apple. Правила Apple о том, что компании могут и не могут делать через приложения iOS, включают в себя строгие положения о торговле, в том числе то, которое предусматривает, что Apple получает 30 %-ную долю от каждой продажи через приложение [15] “In- App Purchase for Developers,” Apple, Inc., accessed August 26, 2016, https://developer.apple.com/in-app-purchase/. . (Причина, почему вы не можете купить книгу для Kindle на iOS, состоит в том, что Amazon не хочет платить компании Apple 30 % от своих продаж). Поэтому Amazon создал Fire Phone для решения данной бизнес-проблемы: компания хотела получить полный контроль над магазином, который клиенты посещали с помощью своих мобильных устройств.

Но в чем заключается ценность для покупателей? Разработчики бились над ее определением, ограниченные режимом строгой секретности относительно данного товара. У Джеффа Безоса, генерального директора Amazon, было много идей насчет создания интересных функций. Но «круто» и «ценно» – не одно и то же. Со временем Безос все больше вовлекался в проектирование и создание Fire Phone и, согласно опубликованным отчетам, игнорировал отзывы своей команды, ставящей под сомнение его подход [16] For example, see Austin Carr, “The Real Story Behind Jeff Bezos’s Fire Phone Debacle and What It Means for Amazon’s Future,” Fast Company , January 6, 2015, https://www.fastcompany.com/3039887/under-fire. . Не было никакого разговора с рынком, только мнение Безоса. Он настаивал на том, чтобы телефон имел ряд таких функций, как, например, динамическая перспектива (Псевдотрехмерная функция Dynamic Perspective работает с помощью четырех сенсоров, расположенных по углам фронтальной части устройства. Они отслеживают положение головы пользователя и соответствующим образом изменяют перспективу отображения на экране, чтобы создать иллюзию 3D – ред.) – нечто вроде 3D-дисплея, для которого не нужно иметь специальных очков. Но эта «фишка» не обладала большой потребительской ценностью. Безос предположил, что гаджет с такими необычными функциями привлечет внимание покупателей больше, чем iPhone. Безос сделал масштабное предположение без опоры на непрерывный двусторонний разговор с целевой аудиторией, который позволил бы определить направление развития востребованных функций.

Он был неправ. Четыре года спустя, в июле 2014 года, Fire Phone появился на рынке США. В течение нескольких дней стало ясно, что потребители не впечатлились ни дизайном, ни платформой, ни необычными функциями, на появлении которых так сильно настаивал Безос. Fire Phone стоимостью 199 долларов должен был конкурировать непосредственно с iPhone компании Apple, но потребители не увидели в нем ценности. Они восприняли гаджет тем, чем он и являлся, – легким способом посетить магазин Amazon, что было выгодно для самой компании, а не для ее клиентов.

После списаний непроданного со склада товара на 170 млн долларов, Fire Phone стоил 99 центов, пока в 2015 году совсем не исчез из продажи. Неформальные источники рассказывают о высокомерии, управлении по принципу «сверху-вниз» – подходах, продемонстрированных Безосом в качестве руководителя [17] Там же. . Несмотря на то, что люди в команде не были согласны с ним, они позволили принять решение именно своему боссу. В конце концов, он много раз бывал прав. Почему бы ему не быть правым и в этот раз?

Если бы Безос прислушался к рынку, это могло бы помочь. Если бы он расценивал некоторые из своих решений как предположения, подлежащие проверке, или же как вопросы, на которые необходимо найти ответы, а не слепо следовал своим догадкам, все могло бы сложиться по-другому.

Планирование «сверху-вниз», устойчивое к изменениям, которое мы наблюдали в истории о Fire Phone, является слишком распространенным явлением. Для больших организаций это норма. Чаще всего этот подход формулируется в документе под называнием дорожная карта. Это неоспоримый документ. Он дает четкое понимание того, где мы находимся, куда мы направляемся и какие шаги нужно предпринять, чтобы добраться из точки А в точку В. Он создает ощущение прогресса и служит мотивационным инструментом для команд, менеджеров, руководителей и зачастую внешних партнеров и акционеров. Этот документ фиксирует ожидания относительно того, какие показатели будут достигнуты.