Андрей Шолохов - Стратегия попутного ветра. Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение

На заре создания современных акционерных обществ владельцы акций могли рассчитывать на доход от деятельности компании посредством дивидендов, которые та выплачивала по окончании финансового года. Теперь цена акций существенно оторвалась от суммы возможных дивидендов за несколько лет, поэтому генеральные директора компаний отвечают перед акционерами не столько за торговый оборот и полученную прибыль, сколько за очковую классификацию – капитализацию.

В период с февраля 2016 года по сентябрь 2018-го капитализация компании PTC выросла с $3,1 млрд до $10 млрд, при этом прибыль и свободные средства существенно сократились. Фактически компании удалось получить свои три очка за победу, сыграв в социальную игру «Переход на подписочную модель распространения программного обеспечения».

Модель продажи программного обеспечения исторически представляла продажу так называемых бессрочных лицензий на ПО, когда клиент должен был инвестировать в право использования программой крупную сумму денег вперед, а потом мог бессрочно пользоваться купленными функциональными возможностями. Данная система очень хорошо работала на ненасыщенном рынке ПО, но уже к началу 2010-х годов стало ясно, что продажи бессрочных лицензий не могут обеспечить постоянный рост продаж производителей ПО, к которому они привыкли за 30 лет. Одновременно начала приобретать популярность подписочная модель на программное обеспечение, которая подразумевает регулярную оплату клиентом функциональности программы без единовременной крупной инвестиции в начале использования и одновременно обновление ПО, пока клиент оплачивает подписку.

С точки зрения биржевых инвесторов, подписочная модель распространения ПО считается гораздо более надежной, так как обеспечивает непрерывность и лучшее планирование финансовых поступлений. Компания, которая получает $100 млн в год от продажи «бессрочных» лицензий, может не найти новых клиентов для роста и удержания своего бизнеса в будущем, тогда как компания, заработавшая $100 млн в виде подписки, может рассчитывать на ее продление, а также новые продажи.

Таким образом, переход PTC от продажи «бессрочных» лицензий на программное обеспечение к продажам подписки и был той самой социальной игрой, которая позволила увеличить капитализацию компании более чем на 220 % менее чем за три года, выиграв исключительно по очковой классификации. При этом нужно понимать, что суммы, поступающие от продаж, существенно уменьшились, так как подписка стоит дешевле и формально компания получает от клиента больше денег только при оплате подписки минимум за три года.

Руководил таким переходом в PTC финансовый директор Энди Миллер, который изменил отчетность компании на рынке, начав оценивать прибыль по регулярным ожидаемым приходам средств от подписки, кроме того, он изменил мотивационную схему для продавцов компании.

Фактически коммерческое взаимодействие между продавцом компании PTC и клиентом (попытка продажи) превращалось в сет, тайм или этап социальной игры, которая могла закончиться поражением (отсутствием продажи), победой, оцениваемой в условные 1,2 балла за продажу бессрочных лицензий, и победу, оцениваемую в 3 и более баллов за продажу подписки на программное обеспечение. Кроме того, в первые годы была специальная программа конвертации уже купленных клиентами бессрочных лицензий в новую подписку. В первый год такой трансформации компания сумела перевести на подписку почти 40 % своего бизнеса при плане в 25 %, а общий переход на новую модель состоялся досрочно.

Социальные и спортивные игры не могут существовать в одних и тех же условиях и с одним и тем же набором правил вечно. Всегда есть окно возможностей, когда определенное поведение приносит успешным игрокам дополнительные баллы и очки, обеспечивающие ускоренный рост финансовых и социальных возможностей.

Одной из стратегий компании должно быть четкое определение поля своей игры (бизнеса) и возможностей для участия в социальных играх, успех в которых может обеспечить ускоренный рост бизнеса компании. Следует также понимать, какие игры приносят существенно меньшую отдачу на инвестиции или вообще штрафные баллы. В последнем случае таких игр нужно избегать.

Как читать эту книгу? Вы удивитесь, но правильный ответ: последовательно! Повествование раскручивается как спираль, и, пропустив одну главу, можно легко потеряться в следующих. В главе 1 «Размер сделки» я очень подробно, иногда дотошно рассказываю детали одного года моей деятельности в корпорации Oracle. Вы узнаете, как небольшая аналитическая работа, проведенная за две-три недели, позволила буквально из ничего создать $7,3 млн и пробежать дистанцию, на которую корпорация отводила три года, всего за один. Главное, найти нужный ветер, который дует в спину!