Джеб Блаунт - Всегда закрывай сделку! Стань мастером переговоров, приноси компании больше прибыли и повышай собственный доход

Откажитесь от красивых чисел:точные значения в духе 4,7 % или 47 долларов кажутся человеческому мозгу надежнее округленных 5 % или 50 долларов. Поэтому, если покупателю озвучить точное число, он скорее согласится; если озвучить круглое, он скорее продолжит обсуждение.

Благодаря внедренным правилам к концу недели средняя скидка специалистов по продажам составляла уже не 25, а 17 %. Однако количество заключенных сделок только увеличилось!

Когда руководители все подсчитали, то оказалось, что снижение средней скидки на 8 % увеличило доход компании на 30 миллионов долларов – и ей не пришлось ни нанимать новых сотрудников, ни вкладываться в лидогенерацию и маркетинг.

Когда они оценили пожизненную ежемесячную ценность новых покупателей с учетом средних показателей оттока клиентов и увеличения стоимости сделок с уже имеющимися партнерами, число превысило 200 миллионов долларов. И это еще не считая роста рыночной стоимости, прибыли, которую можно вложить в развитие компании, и последствий дружелюбнейшего общения со спонсорами.

Сколько вы теряете из-за скидок?

Упражнение № 2

Если вы – руководитель, исполнительный директор или владелец бизнеса, на скорую руку оцените, сколько вы можете приобрести, если будете предлагать более низкие скидки. Сделайте следующее:

1. Составьте список всех сделок, заключенных вашими специалистами по продажам за последние двенадцать месяцев.

2. Далее, подсчитайте общую скидку (по отношению к первоначальным ценам) для каждой сделки.

3. Сложите все скидки и разделите их на общее количество сделок. Получившееся число – средняя скидка для вашей команды.

4. Подсчитайте, насколько бы увеличилась ваша выручка и прибыль, уменьши вы среднюю скидку на 5, 10, 15, 20 и так далее процентов.

5. Наконец, посчитайте пожизненную ценность новых клиентов при пониженных скидках.

Большинство компаний, совсем как мои клиенты из рассказа выше, после подсчетов ужасаются, сколько прибыли потеряли. А ведь экономить можно не только на скидках. Когда одна фирма, которая пользуется нашими услугами, обучила продавцов давать покупателю на оплату сутки вместо привычных пяти, общий доход тут же увеличился на 1,7 миллиона долларов.

Я бы посоветовал вам собрать всех руководителей и финансистов, после чего – добросовестно выполнить упражнение выше. Подумайте, как дополнительная выручка и прибыль могли бы изменить судьбу вашей организации и как отучить специалистов по продаже оставлять неоправданно много денег в кармане у покупателя.

Потом вместе установите разумные цели для продавцов – какие скидки можно предлагать во время переговоров. Не переусердствуйте: если неоправданно занижать скидки, ненароком можно ударить по количеству сделок. Помните: главное – равновесие.

Чтобы выручка росла скорее, а следом за ней – и прибыль, причем без немыслимых вложений в расширение штата, масштабные проекты или рекламу с маркетингом, можно просто снизить скидки. Для этого достаточно подсказывать специалистам по продажам, делопроизводителям и командам по работе с клиентами, как верно вести переговоры.

Своей книгой мне хочется подготовить читателя к самым разным переговорам в сфере продаж и научить вести их действеннее. Конечно, я в основном рассказываю о случаях, когда одна компания желает продать что-то другой, однако предложенные здесь подходы с легкостью применимы и в работе с конечными потребителями.

Тем не менее редкие истины применимы везде и всюду – в том числе и в сфере продаж. Специалист всегда должен учитывать контекст. Делить все на черное и белое нельзя.

Я не могу дать вам подробных алгоритмов, которые стопроцентно сработают во время любых переговоров. Возможно, какие-то из моих советов вам не подойдут. Важно, чтобы во время чтения вы понимали следующее:

• чтó переговоры представляют собой в целом. Комплексные переговоры и переговоры на уровне предприятий не сравнить с транзакционными – когда достаточно один раз позвонить покупателю;

• переговоры с заинтересованным лицом, являющимся сотрудником компании, – не то же самое, что прямые переговоры с владельцем компании;

• переговоры с генеральными и исполнительными директорами значительно отличаются от переговоров с менеджером среднего звена;

• переговоры с закупщиками – отнюдь не то же самое, что переговоры с заинтересованным лицом;