Евгений Колотилов - ТОП-КАДР. Как воспитать лучших продажников и занять пост СЕО

Или все же прокачать продающие скилы и решиться на кадровый рывок в CEO?

Абсолютное большинство людей в России не хочет работать в русских продажах. Зарабатывать много хотят все, но не такой ценой.

Для абсолютного большинства офисных работников рядовые продавцы подобны чумазым шахтерам с кирками, попрошайкам, пушечному мясу.

«Я хочу нормальной работы, а не вот это все!»

Возможно, и у вас по мере прочтения первых страниц книги в душе растет психологическое сопротивление. «Да, я амбициозна (амбициозен), да, я могу и хочу занять пост генерального директора».

Но…

«Не такой ценой. Я не такая (не такой)!»

«Я не хочу и не готова “опускаться” на офисное дно».

«Заниматься продажами? Фи! Я выше этого!»

«Не для того я получал (-а) психологическое, коучинговое, юридическое и тому подобное образование. Не для того ходил (-а) на конференции и повышал (-а) квалификацию, чтобы копаться в этом дерьме».

«Фу! Человеческая клоака!»

Именно таким «брезгливым» специалистам приходится очень трудно в конце карьеры директора по персоналу. Когда, будучи заслуженным, умудренным руководителем с многолетним стажем, должен мысленно снова садиться за парту. Учиться продавать себя и свои заслуги тем, кто вас видит в первый раз. Учиться называть цену за свои услуги. Заниматься самомаркетингом и самопродвижением. Конкурировать с молодыми, наглыми, бесцеремонными, беспринципными. Отвечать капризным заказчикам на главный вопрос всех продавцов: «Почему так дорого?!»

Наша книга не об этом. Вас никто не заставляет делать холодные звонки или на коленях умолять клиента подписать договор.

Разрешите вам показать, что между руководителем департамента персонала и руководителем департамента продаж на самом деле много общего. Намного больше, чем принято считать.

Если вы не поленитесь и составите табличку с указанием каждодневных функций, выполняемых вами и вашим коллегой, руководящим продажами, то увидите огромное количество пересечений и сходных навыков.

На многих конференциях 2020–2022-х годов, слушая выступления руководителей кадровых служб крупных компаний, мы испытывали дежавю: у нас было полное впечатление, что мы находимся на конференции продавцов.

У продавцов – воронка продаж, охота на клиентов. У HRD – воронка потенциальных кандидатов.

У продавцов – реклама, создание солидного бренда организации в глазах клиентов. У HRD не менее сложная задача – создание привлекательного бренда работодателя в глазах потенциальных кандидатов.

Если вам как HRD приходилось заниматься массовым набором рабочего или торгового персонала, то 90 % ваших практических действий при поиске кандидатов, обработке анкет и резюме, проведении собеседований (переговоров) совпадают с работой вашего отдела продаж при поиске новых клиентов. Только у них закрывающие документы с НДС, а у вас оферта и трудовой договор. И на работу к вам хотят устроиться больше людей, чем купить ваш товар.

Какой вывод можно сделать? Между современным отделом продаж, сражающимся за клиентов, и современной кадровой службой корпорации, сражающейся за кандидатов, нет принципиальной разницы.

Из-за специфики нашей страны отличается только система поощрения и мотивации.

Но и здесь наметился сильный прогресс. Из-за пандемии и тотального перехода на удаленку, привлечения к кадровой работе фрилансеров на контракте методы выплаты вознаграждения продавцам и рекрутерам постепенно сближаются.

Для устойчивой карьеры в корпорации директору по персоналу важно не только иметь хорошие отношения с генеральным директором, но и последовательно налаживать отношения с собственником бизнеса.

Подходы в этом случае различаются.

Для более глубокого погружения в проблему ответьте себе на вопрос: «Кого больше ценит генеральный директор – зама по персоналу или зама по продажам?»

Стандартный ответ на такой вопрос: генеральный директор больше всего ценит своего первого зама, того, кому он больше всего доверяет.

Можно поставить вопрос по-другому: от кого генеральный директор быстрее всего избавляется в кризис? Увы, от дорогостоящего и слишком умного заместителя по персоналу. Такова неутешительная статистика. Зам по персоналу слишком много знает о недостатках генерального директора, слишком хорошо осведомлен о своих правах, слишком уклоняется от реальной ответственности за результаты бизнеса.