Екатерина Уколова - Инструменты маркетинга для отдела продаж

Клиенту должно быть достаточно одного взгляда на нее, чтобы понять:

• ваш ассортимент, его глубину и ширину;

• какое решение необходимо ему в его ситуации;

• от каких факторов может зависеть выбор;

• какие дополнительные услуги вы оказываете…

Список можно продолжить.

В идеале клиент непродолжительное время разглядывает вашу продуктовую карту/матрицу и, ткнув в нее пальцем, говорит: «Ага! Нам нужно вот это».

Профит! Вы не зря работали.

1. Скопируйте.Посмотрите, как рассказывают о своей продуктовой линейке ваши коллеги по бизнесу из других стран. При копировании зарубежного опыта даже иностранный язык знать не обязательно – красивую картинку понимаешь без слов.

2. Посмотрите на смежные отрасли.Например, вы работаете в телекоммуникационной компании. Посмотрите, что сделали для визуализации своей продуктовой линейки банки или страховые компании. Вдруг их идея вдохновит вас?

3. Используйте копирайт.Если вы придумали классную идею для визуализации своей продуктовой линейки – поставите знак «копирайт» © с названием своей компании. Гарантии, что не украдут, нет (в нашей стране уважения к интеллектуальной собственности пока мало), но все же это лучше, чем оставить результат вашей работы без указания авторства.

Если конкуренты нагло украдут вашу «картинку» – можете загрузить работой юристов.

4. Дизайн рулит.Вложитесь в дизайн вашей матрицы/карты. Она должна выглядеть стильно – цвета, формы, шрифты, графика… все имеет значение.

5. Знаем все.Обучите ваших менеджеров, как пользоваться продуктовой матрицей/картой. Пусть знают, что и где расположено, и могут ответить на любой вопрос клиента по карте. Если необходимо – примите по ней экзамен.

Помогает:

• работать с возражениями клиентов;

• показывать клиентам, в чем вы лучше конкурентов;

• знать свои слабые стороны и быть готовым к вопросам клиента о них;

• задавать на переговорах правильные вопросы, работать по СПИН [5](выявлять сложности и задачи клиента с помощью специальных вопросов).

Высокая.

Одна-две недели.

Менеджеры по продажам часто сравнивают свои решения с товарами/услугами конкурентов, чтобы показать, в чем их преимущества.

Сравниваются характеристики (вес, габариты, производительности, энергопотребление…).

Сравниваются цены (абсолютная стоимость, стоимость единицы или периода, стоимость владения…).

Сравниваются ожидаемые результаты (окупаемость или, например, себестоимость одной единицы продукции, произведенной на станке…).

Елена Жаданова: «Выводя на рынок стиральную машину “Евронова”, мы использовали формат сравнительных статей о продукте. При этом негативно о конкурентах не отзывались, а подчеркивали технические преимущества нашего продукта, благо было о чем рассказать.

Результат – мы достигли узнаваемости, сопоставимой с конкурентами, с затратами более чем в десять раз ниже, чем у них. Люди с техническим образованием (а в России в девяностые годы таких было более 70 %) однозначно делали выбор в пользу нашей малютки».

Такой документ можно сделать самостоятельно (в этом случае можно поиграть акцентами, где-то как-то что-то «отретушировать») или использовать версию, подготовленную, например, независимыми аналитиками (понятно, что в этом случае вы должны хорошо смотреться на фоне конкурентов).

Понятно, что если подобную карту начнут делать ваши конкуренты – то в ней вы заведомо будете выглядеть не лучшим образом. Будьте к этому готовы.

Именно поэтому лучше сделать такой документ быстрее конкурентов. И если они уже используют сравнение своей продукции с вашей (и с продукцией других конкурентов) на встречах с клиентами и вы там смотритесь не очень, нужно скорее делать свою альтернативную версию.

1. «Оставить можете?», «Можно я это возьму?».Будьте готовы к такому вопросу от вашего клиента. С одной стороны, это хорошо: клиенту ваше сравнение чем-то понравилось, а с другой – вдруг у вас что-то там не слишком корректно изложено… Поэтому…

2. «Правда, правда, еще раз правда – но не вся правда».Никогда не лгите в таких обзорах/сравнениях.

Умолчать о чем-то можно.

Сместить акценты слегка можно.