Александр Левитас - Убедили, беру! [178 проверенных приемов продаж] [litres]

У другого моего клиента, сети магазинов «Империя дверей», схема работы с покупателем состоит из следующих этапов:

Входящий звонок клиента ➞ приглашение замерщика ➞ работа замерщика на дому у клиента ➞ приезд клиента в магазин, выбор конкретной модели ➞ оформление и оплата заказа

А как выглядит схема работы с клиентом в вашем бизнесе? Какие шаги проходит клиент, прежде чем продажа будет завершена?

После того как вы построите схему, надо будет собрать статистику. Дело в том, что на каждом из шагов часть потенциальных клиентов отсеивается. Собственно, именно поэтому технология и называется «воронкой продаж» – до каждого следующего этапа добирается все меньше и меньше потенциальных покупателей. И вам надо знать, какой процент отсеивается на каждом из шагов.

Например, статистика отдела корпоративных продаж может выглядеть так:

• Сделали 600 звонков – дозвонились до 510 клиентов (остальные не брали трубку, отсутствовали на работе и т. п.).

• Поговорили с 510 клиентами – назначили 102 встречи с вашим торговым представителем.

• Провели 102 встречи – убедили 72 клиентов рассмотреть ваше коммерческое предложение.

• Разослали 72 коммерческих предложения – получили 48 положительных ответов.

• Отправили 48 договоров – из них 36 удалось в итоге подписать.

В таком случае мы говорим, что «воронка продаж» выглядит в числах следующим образом:

Цифра в четвертом столбце означает процент клиентов, успешно прошедших именно через этот этап (на профессиональном языке это называется «процент конверсии» или просто «конверсия»). Цифра в пятом столбце – процент клиентов, добравшихся от начала «воронки» до конца этого этапа.

Например, в графе «Отправка коммерческого предложения» мы видим, что из 72 клиентов, которым было выслано коммерческое предложение, соглашаются совершить покупку только 48 человек (то есть, 66 %) – в целом же от начала «воронки» до этапа, когда коммерческое предложение принято и можно оформлять договор, добираются лишь 8 % от тех, кому был сделан «холодный» звонок.

Общую же конверсию нашей «воронки продаж» показывает самая нижняя цифра в последнем столбце – компании удается заключить сделку лишь с 6 % тех потенциальных клиентов, которых обзвонили сотрудники.

А как выглядит статистика в вашей схеме продаж?

После того как статистика собрана, становится возможным планирование и нормирование работы отдела продаж.

Например, чуть раньше вы видели статистику работы некоего отдела продаж – когда на 600 «холодных» звонков приходится 102 встречи, 72 разосланных коммерческих предложений и 36 заключенных сделок. Несложно подсчитать, что для совершения одной продажи эта компания должна будет сделать в среднем 16,67 звонка, назначить и провести 2,83 встречи, отправить 2 коммерческих предложения и составить 1,33 договора.

Обратите внимание – очень важно рассчитать цифры не только для первого и последнего шага, но и для всех промежуточных этапов «воронки продаж».

Если предположить, что план продаж в этой компании составляет 45 продаж в месяц – мы без труда подсчитаем, что отдел продаж должен будет за этот месяц сделать хотя бы (16,67 × 45) = 750 звонков, провести как минимум (2,83 × 45) = 127 встреч и разослать не меньше (2 × 45) = 90 коммерческих предложений и 60 договоров.

После этого надо рассчитать объем работы на день. Из наших цифр следует, что при 22 рабочих днях в месяц компания должна ежедневно делать не менее (750 / 22) = 35 «холодных» звонков, проводить хотя бы (127 / 22) = 6 встреч в день и рассылать по (90 / 22) = 4 коммерческих предложения и по (60 / 22) = 3 договора.

Эти цифры, в свою очередь, помогут нам понять, сколько человек должно работать в отделе продаж, способен ли справиться с планом продаж имеющийся персонал, или необходимо нанять дополнительных людей и т. д.

А какими должны быть нормы на каждом этапе «воронки продаж» в вашей компании?

После того как вы собрали статистику и запланировали количественные показатели для каждого этапа – критически важным становится контроль за тем, соблюдаются ли эти нормы. Причем желательно контролировать показатели не за месяц, а за каждый день – чтобы иметь возможность оперативно исправить ситуацию в случае недовыполнения плана.