Алексей Назаров: Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Второй вводимый нами критерий – конверсия. Это соотношение переговоров и фактических продаж. В нашем примере оно равно 40 %. Это значит, что из десяти инициированных переговоров успешно заканчиваются только четыре. Грубо посчитав соотношения, получаем:

1 млн = N клиентов × 40 % × 50 000 руб.

N клиентов = 1 млн / (0,4 × 50 000).

N = 50 клиентов.

Таким образом, чтобы получить 1 млн прироста с нашей текущей конверсией, средним чеком и циклом продаж, нам необходимо начать переговоры 1 января с 50 клиентами. Это много больше доступного объема рынка (35 клиентов).

Данный пример разрыва между целями и состоянием клиентской базы демонстрирует нереальность ожиданий. Ниже перечислены возможные причины этого разрыва:

✓ неправильный учет конверсии;

✓ доступность рынка (конкуренты тоже работают);

✓ оценка среднего чека;

✓ оценка цикла продаж;

✓ физические возможности сотрудников;

✓ время, необходимое на переговоры с новыми клиентами и обслуживание уже имеющихся партнеров.

Разрыв не фатальный. Как видите, серьезность последствий уменьшается по мере продвижения по пирамиде вниз. Но он приводит к нереалистичным ожиданиям, невыполненным бюджетам и демотивации сотрудников.

Разрыв шестого уровня. При реализации плана определяется неверная ситуация продаж и используются неверные техники продаж.

Ситуация продаж – это ситуация взаимодействия «покупатель – продавец» с учетом окружающих факторов этого взаимодействия: силы позиций сторон, новизны предложения, уровня доверия к продавцу, уровня ожиданий от поставщика и т. д. Разрыв заключается в неверной оценке ситуации продаж при реализации плана по продажам. Он возникает, когда компания не понимает или не учитывает, в каких ситуациях продаж находятся ее сотрудники и к каким ситуациям их стоит готовить.

ПРИМЕР 1

Компания ставит сотрудникам задачу увеличить объем продаж за счет привлечения новых клиентов и стимулирует их рекрутировать новых потребителей. Тем самым компания «толкает» сотрудников в определенную ситуацию продаж, назовем ее ассертивной. Для работы в этой ситуации нужна специальная фактическая и эмоциональная подготовка, понимание, что конверсия этих ситуаций очень низкая и нужно одновременно вести N переговоров, чтобы получить М сделок, понимание, какова длительность цикла продаж в этом случае.

Если компания не учитывает данные параметры, возникает разрыв: неверная оценка ситуации продаж и неоправданные ожидания от размера конверсии и усилий сотрудников.

ПРИМЕР 2

Компания считает, что может повысить продажи за счет увеличения среднего чека. А средний чек планирует увеличить за счет предложения дополнительной услуги к уже продающимся продуктам/товарам. Ожидается, что «допродать» услугу (сервис, например) будет просто и не потребует проведения полного цикла переговоров.

При этом услуга не очень хорошо «связывается» с продуктом, цикл продаж этой услуги заметно более длительный, конкурентная среда сильно отличается от среды продажи самого продукта, да и подготовка сотрудников не соответствует ситуации продаж.

Получается, что новые возможности продуктовой линейки не смогут обеспечить объем продаж, который ожидает компания. Здесь разрыв – в портфеле предложений, в неверной оценке возможности расширения торгового ассортимента.

Разрыв седьмого уровня. Профиль сотрудника не соответствует стратегическим и тактическим целям компании.

Этот разрыв происходит, когда на работу нанимают «неправильных» людей. Профиль сотрудников (уровень компетенций, установки, психологический портрет) не соответствует тем задачам, которые стоят перед компанией. Это приводит к потере эффективности, что вполне ожидаемо. А менеджер по персоналу паникует: у нас очень большая текучесть кадров, у нас люди неэффективны…

ПРИМЕР

Сотрудники находятся в ассертивной ситуации переговоров, потому что компания хочет, чтобы они работали с новыми клиентами, ездили на встречи и проводили «холодные» переговоры. А профиль сотрудников – интроверты, склонные к работе в офисе, с прекрасным техническим образованием, готовые работать с входящими запросами и консультировать умных, адекватных клиентов по всем вопросам эксплуатации. А неумных и неадекватных не считают клиентами.